איך לזהות חדשנות למרות לחצים בתוך הארגון?

אחד האתגרים שעימם צריך המנמ"ר להתמודד הוא מציאת האיזון הנכון בין שלל הדרישות השונות של המנהלים, נציגי המחלקות העסקיות והגורמים החיצוניים, ששמעו על חידושים טכנולוגיים ודורשים ליישם אותם, וביניהם לבין התקציב העומד לרשותו. זה מגיע עד לקומת ההנהלה הבכירה: מנכ"לים רבים נוהגים מעת לעת בשנים האחרונות לשאול את המנמ"רים שלהם, פעמים רבות בנוכחות משתתפים נוספים – "למה אין לנו AI?". השאלה הזאת יכולה להיות גם על כל טכנולוגיה אחרת.

להצלחה אבות רבים, לכישלון – אב אחד

המנמ"רים יודעים היטב שלא כל טרנד חדשני, שהופך לוויראלי ומדובר, אמנם מתאים לארגון שלהם, לא כל חדשנות מצדיקה את ההוצאה עליה ולא כל טכנולוגיה טרייה ונוצצת תביא לתוצאה הרצויה. בתי הקברות של ה-IT מלאים ביוזמות חדשניות, שזיכו את המנמ"ר במחיאות כפיים, אבל אחר כך התגלו ככישלון מוחלט. כמעט מיותר לציין שאם יש הצלחה, יש לה שותפים רבים, אבל אם המהלך נחל כישלון – הוא נרשם לחובתו של המנמ"ר בלבד.

היכולת להעריך נכון ובזמן מגמה חדשה היא אחת המשימות היותר קשות של המנמ"ר. בכך הוא בודד בצריח, כי הוא האיש הטכני, הוא זה שמחזיק בתפקיד של המצפן הטכנולוגי של החברה, וכל המלצה שלו או החלטה לא נכונה עלולה להסתיים לא טוב.

ההחלטה לגבי בחירת טרנד חדש היא קודם כל עניין של תזמון, ויכול להיות שבזמן מסוים, התשובות לשאלות שציינתי למעלה, או לחלקן, יהיו שליליות, בעוד שבנקודת זמן אחרת הן תהיינה חיוביות

חברת המחקר מק'ינזי פרסמה מדריך קצר כיצד לזהות חדשנות, איך לבחון אותה ומה צריך לעשות איתה. בהקדמה למדריך כתבו אנשיה: "מגמות אינן ניתנות לחיזוי, כי הן משתנות עם הזמן, והרלוונטיות שלהן לארגונים שונים לרוב עולה או דועכת. במקום זאת, המנמ"רים זקוקים למערכת ברורה של פרמטרים להסתמך עליהם – הן להערכת מגמות והן לקביעה באיזו עמדה לנקוט במעורבות איתם.

אז איך בוחרים את הטכנולוגיה הבאה שתעצים את החברה ותביא לבידול תחרותי שיגדיל את רווחיה?

המבחן הראשון הוא לבדוק אילו ערכים מיוחדים אותה מגמה, אותה חדשנות מביאה איתה, ובמיוחד כאלה שלא שמענו עליהם עד היום. לדוגמה, פיתוח של מערכת שהתוצאה שלה היא חדשנות משבשת – כלומר, היא משנה תהליכים או מחליפה פתרונות שקיימים בשוק, ויכולה להביא לבידול תחרותי מובהק.

הנקודות החשובות ביותר שיש לקבוע הן האם הערך הוא ל-IT בלבד או לעסק בכללותו, האם הערך הזה הוא רק מצטבר או משמעותי, והאם הצלחה ניתנת למדידה בבירור ב-KPI. אם מגמה משפרת תהליך IT אבל לא יכולה להיות קשורה ישירות ליתרון עסקי, כנראה שהיא לא שווה השקעה משמעותית, או בכלל.

מבחן נוסף: בבדיקה ראשונית – עד כמה אותה חדשנות מייעלת תהליכי עבודה בתוך הארגון, מאפשרת לעבוד בצוותים ולתת להם עצמאות. לדוגמה, חלק ניכר מהתועלת של מחשוב ענן לא נובעת משיפורים בפרודוקטיביות ה-IT, אלא מהאופן שבו הוא מאיץ ומאפשר תהליכים עסקיים וחדשנות. לא צריך לקדש את הערך הזה, אבל לוודא שהוא קיים וממומש בטכנולוגיה החדשה.

מרכיב נוסף שהמנמ"ר צריך לקחת בחשבון בבואו לבחון טרנד חדש הוא עד כמה הוא רלוונטי לכלל תהליכי ה-IT בארגון. לא פעם, למוצר טכנולוגי אין את ההשפעה הנרחבת שמגיעה עם חדשנות אמיתית. השפעה מחייבת חברות, לעתים קרובות, לחשוב הן על הטכנולוגיה והן על ההשלכות התפעוליות, כדי לפתח את הפוטנציאל שלה לכדי מימוש.

הווירטואליזציה כדוגמה

במאמר של מקינ'זי מוזכרת כדוגמה הווירטואליזציה, שבשעתה נחשבה לפורצת דרך. הוכח לאורך השנים כי גם טכנולוגיה זו וגם טכנולוגיות כענן וכתוכנה כשירות (SaaS) לא נותנות כל ערך משמעותי אם הן עובדות בצורה עצמאית, אלא רק אם הן מקבלות תמיכה בצורת תקציבים, כוח אדם ועוד. כלומר, הווירטואליזציה בפני עצמה לא יכולה לתת את היתרונות שלה אם היא לא מקבלת מענה ומיושמת על הצד התפעולי, ובאמת מסייעת לאנשי הארגון.

שאלות המפתח שהמנמ"ר שבוחן טכנולוגיות חדשות צריך לשאול את עצמו

בסיכומו של דבר, שאלות המפתח שהמנמ"ר שבוחן טכנולוגיות חדשות צריך לשאול את עצמו הן: כיצד שיטות ניהול ה-IT יכולות להתאים או לחדש עם המגמה שהוא בוחן אותה? האם מגמה זו תחייב את שינוי התפעול העסקי ותהליכי קבלת ההחלטות, על מנת לפתח את מלוא הפוטנציאל שלה? והאם כל תהליכי התמיכה, כגון תקציב, משאבי אנוש וארכיטקטורה, קיימים כדי לתמוך במגמה?

עורכי המאמר מציינים את המובן מאליו – שההחלטה לגבי בחירת טרנד חדש היא קודם כל עניין של תזמון, ויכול להיות שבזמן מסוים, התשובות לשאלות שציינתי למעלה, או לחלקן, יהיו שליליות, בעוד שבנקודת זמן אחרת הן תהיינה חיוביות. כאן נכנס עוד תפקיד של המנמ"ר: להיות כל הזמן עם עיניים פקוחות, להתעדכן, ללמוד, ללכת לכנסים ולשתף עם עמיתים.
במאמר מוסגר, צריך לומר שהדרישה של המנכ"ל לאמץ טכנולוגיה, גם אם היא לא נראית למנמ"ר, היא בעלת משקל.

תפקיד המנמ"ר הוא להציב בפני המנכ"ל את היתרונות והחסרונות שבהטעמת החדשנות שעל הפרק – או, במילים אחרות, לחייב אותו לעשות ניהול סיכונים. הדוגמה המוחשית ביותר כיום היא טרנד ה-AI. יחסי הציבור שנעשו ל-ChatGPT והוויראליות שגרמה לתוכנה הזו לזעזע תחומים רבים עדיין לא מגובים בהוכחות ממשיות לתועלות של הכלי, וברוב הארגונים יישומו מוגדר כפיילוט. להנהלות יש משקל רב בדרישה שלהן ליישם את הטכנולוגיה הזו, וכאן המנמ"ר צריך להציב בפני המנכ""ל את יתרונותיה וחסרונותיה. כך הוא הופך אותו לשותף להחלטה באם לאמץ אותה, וחוסך מעצמו הרבה מאוד הסברים, אם וכאשר היא לא תוכיח את עצמה.