כיצד להפיק מקסימום תועלת מיועצי IT?

שילוב יועצי IT, כדי שייתנו עצות כיצד לנהל את אגף מערכות המידע של הארגון ואיך לתפקד בו, הוא דבר שכיח, שקיים עוד משחר ההיסטוריה של התחום. יש יתרון לעבודה עם יועץ מקצועי, בעל ותק וניסיון – מומחיות בתחומים מסוימים שהידע עליהם לא קיים בארגון, או שהוא לוקה בחסר. שכירת שירותיו של יועץ שכזה "מפצה" על העובדה שאין היתכנות כלכלית או פיזית לייצר את הידע הזה בארגון פנימה.

היועצים אמורים להיות בעלי ראייה רחבה, ולהמלצות שלהם אמור להיות משקל מרכזי בקבלת ההחלטות – הן של המנמ"ר והן של כלל הנהלת הארגון. אבל, כמו בכל דבר, גם כאן יש לא מעט סיכונים. במידה מסוימת, יועץ דומה לספק, שמוכר פתרונות או ציוד לארגון. מי שעומד מול היועץ בארגון ומתפעל אותו חייב להגדיר לעצמו בדיוק מה הוא מצפה ממנו, לתאם איתו ציפיות בצורה ברורה וכמובן גם לעקוב אחרי מה שהוא עושה ומה שהוא מייעץ.

ההמלצות האלה נשמעות הגיוניות, אבל הן רחוקות מלהיות קלות ליישום, כי החיים, כידוע, מורכבים ולא תמיד צפויים. עורכי האתר של חברת הייעוץ מק'ינזי שוחחו עם כמה מנמ"רים ויועצים, ואלה נתנו כמה טיפים לארגונים איך לבחור את היועץ הנכון ולהפיק מעבודתו את מקסימום התועלת.

מה זה בדיוק יועץ?

האתגר הראשון הוא בחירת היועץ. המילה "יועץ" היא גנרית. אין לתפקיד הזה הגדרה אחת, אין אליו מבחני כניסה והוא לא דורש רישוי או תעודה. המטען האישי שמביא עימו מי שמגדיר את עצמו יועץ הוא הנכס העיקרי, והוא מבוסס בדרך כלל על ותק וניסיון. חלק גדול מהיועצים היו בעצמם מנמ"רים או מנכ"לים בארגונים, או עבדו בחברות שסיפקו פתרונות למנהלי מערכות מידע. לכן, העצה הראשונה שהמרואיינים לכתבה נותנים למנמ"ר שהחליט שהוא מחפש יועץ היא לא למהר. עליו לפנות מספיק זמן כדי לבחור את האיש הנכון, ולהיות בטוח שהוא זה שיוביל איתו את פעילות ה-IT בארגון. מנמ"רים רבים סבורים שברגע שהם בחרו ביועץ, הדרך אל המצוינות מובטחת להם. כמובן שזה לא נכון. אז איך בכל זאת בוחרים ביועץ? כמו בתחומים אחרים, על סמך המלצות של קולגות, קריאת חומרים על הצלחות ידועות ובחינת הכישורים שלו.

לאחר בחירת היועץ, צריך לתאם איתו ציפיות ברורות ומוגדרות, לקבוע מטרות ויעדים שהוא יימדד עליהם, להגדיר את היקף העבודה, הסמכויות ותנאי הזמינות שלו, בהתאם ליכולותיו ולצרכי הארגון.

הכנסת יועץ לארגון עולה כסף, והרבה. מנמ"ר או מנכ"ל שמחליט לקחת יועץ חייב להיות מודע להיקף העלויות, ובהתאם לזה לבחור במועמד המתאים ולנהל איתו את המשא ומתן. גם כאן, כמו בכל עסקה, חייבת להיות מסגרת תקציבית, שתהיה חלק מהעלויות הכוללות, למשל מעלות הפרויקט שבגינו שכר הארגון את היועץ – אם אכן הוא נשכר עבור פרויקט מסוים.

אין מצב שיועץ אחד יודע הכול

חשוב להפנים שחלפו הימים שבהם יועץ אחד מבין בכל התחומים ויודע הכול. העולם הטכנולוגי נעשה מורכב מיום ליום, ולכן על המנמ"ר או ההנהלה לוודא שהיועץ הרצוי מומחה בתחום הספציפי המבוקש, אחד או יותר – בינה מלאכותית, ניתוח נתונים, ענן, תשתיות וכדומה. מעבר לראיונות אישיים, חשוב לשמוע על הניסיון של המועמד והמלצות עליו. את זה ניתן להשיג, כאמור, בשיחות עם קולגות ואנשים שעבדו איתו, אבל גם על ידי התחברות לפורומים מקצועיים ברשתות החברתיות, שבהם פעילים יועצים וגם מנהלי ארגונים שגייסו יועצים. התובנות שם חשובות מאוד ויכולות לתת אינדיקציה הרבה יותר רחבה על היועץ העתידי.

כדי שמערכת היחסים בין הארגון ליועץ והתוצרים שלה יהיו מוצלחים, על הארגון לבחור את האדם הנכון, על בסיס הקפדה על שורה של תהליכים ובדיקות, וצריך שתהיה כימיה הדדית. זה מתכון כמעט בטוח לכך שעצותיו של היועץ לא תהיינה עצות אחיתופל

נקודה חשובה נוספת היא לוודא שהיועץ מכיר את הארגון ואת התהליכים העסקיים שלו, ומבין שצרכיו וסדרי העדיפויות שלו הם מעל לכל. או, במילים אחרות, ברגע שהיועץ התקבל לעבודה עם הארגון, הוא צריך לשים את האגו שלו בצד, לשכוח שהוא יודע הכול ואחרים לא יודעים כלום, כמו שלמרבה הצער יש עדיין רבים שחושבים, ולצעוד עם המנמ"ר והצוות שלו יד ביד.

עוד עצה חשובה היא סודיות: מרגע שיועץ מתחיל לעבוד עם ארגון, הוא נחשף לכל המידע והסודות העסקיים הכי רגישים שלו. יש לוודא היטב בחוזה שהיועץ מתחייב שלא לשתף כל מידע שהוא נחשף אליו בזמן עבודתו עם כל גורם חיצוני שהוא, ולהחתים אותו על חוזה סודיות (NDA) קפדני.

כל העצות כאן מתייחסות ליועץ בודד, אבל הן נכונות שבעתיים כאשר רוצים לשכור חברת ייעוץ, ולא משנה מיהי, מהי ומהו הגודל שלה. כאן – או, יותר נכון, גם כאן – הידוק החוזה, הגדרת היעדים, הגדרת אופן העבודה ומי מהחברה עובד עם המנמ"ר חשובים ביותר, כי בסופו של דבר, ההתמודדות היא על משאבי זמן – הן של החברה המייעצת והן של הלקוח.

בין אם מדובר ביועץ או בחברת ייעוץ, חשוב שזה יהיה מצב של Win-Win, משום שמי שמקבל עבודה ולא מרגיש שהוא מקבל תמורה מלאה – המוטיבציה שלו בהתאם. כנ"ל ארגון שמשלם לא מעט כסף, אבל חש שהתמורה לא עוזרת לו למילוי מטרותיו, או מסייעת חלקית.

השורה התחתונה: תפקידו של יועץ בארגון היה מאז ומתמיד חשוב ומרכזי בתהליכי קבלת ההחלטות בכל מה שקשור לאתגרים הטכנולוגיים והעסקיים שלו. כדי שמערכת היחסים בין הארגון ליועץ והתוצרים שלה יהיו מוצלחים, על הארגון לבחור את האדם הנכון, על בסיס הקפדה על שורה של תהליכים ובדיקות, וצריך שתהיה כימיה הדדית. זה מתכון כמעט בטוח לכך שעצותיו של היועץ לא תהיינה עצות אחיתופל.