זה יתכן, זה אפשרי

דצמבר, יום שמש נעים ראשון, לאחר שבוע חורפי סוער של קור, רוחות, גשמים ואפילו שלגים בהרים. העיר רוחשת שגרה: מכוניות חולפות, אנשי עסקים ממהרים, אחרים עושים קניות. במרומי מגדל המשרדים, מתכנסת הנהלת החברה לסיכום סופי של תוצאות השנה שמסתיימת, והצגת התכניות לשנה החדשה. המנהלים מכינים לעצמם קפה, צוחקים ומקטרים שביום כזה הם צריכים להסתגר במשך שמונה שעות, במקום לבלות בחוץ עם משפחותיהם.

הישיבה מתחילה. כל סמנכ"ל מציג בתורו, בעוד שכל השאר מרוכזים בטאבלטים ובסמארטפונים שלהם. חלקם קוראים מיילים, אחרים משוטטים באתרים ויש אפילו כאלה שמשחקים… ואז מגיע תורו של סמנכ"ל ה-IT. כולם מרימים ראשים, כי כאן לכולם יש מה להגיד: הם לא קיבלו מספיק בשנה שחלפה והם חייבים לקבל יותר בשנה הבאה.

אולם, הבעת הפתעה ניכרת על פניהם, כשהם שומעים את המנמ"ר מציג מספרים המגובים במדדים מבוססים, לפיהם ההוצאות השוטפות על IT ירדו בשנה האחרונה ב-15% ובחישוב מצטבר של חמש השנים האחרונות, ירדה ההוצאה בלא פחות מ-70%. זאת, בעוד שתפוקת ה-IT, על פי מדד מובהק שפיתח הסמנכ"ל, עלתה בשנה האחרונה ב-20%, ובשלוש השנים האחרונות ב-50%.

המנכ"ל מביע את הערכתו, הסמנכ"לים מהנהנים בהסכמה. קשה לבוא בטענות אל סמנכ"ל ה-IT עם כאלו עובדות, אך בכל זאת כולם אומרים שצריכים לקבל יותר, ומצפים שלאור הביצועים הללו – זה גם יהיה אפשרי.

תסריט דמיוני? לא ולא. הפרטים מבוססים על סיפור אמיתי.

בעזרת מודעות והחלטיות, כל מנמ"ר יכול להגיע להישגים שכאלה, והמנכ"לים צריכים לצפות לכך ועל פיהם למדוד. מנמ"ר שיצמצם כך ביוזמתו את ההוצאות השוטפות על תפעול ותחזוקה, ירכוש את אמון המנכ"ל ואנשי הכספים והכלכלה, כשיציג עלויות להשקעה בפרויקטים ורכישות שמניעים צמיחה. מנמ"ר שכזה לא ייתפס עוד כמי שרק בולע כספים כמו חור שחור. מנמ"ר שבנוסף לזה ימדוד באופן אמיתי את תפוקת הצוותים שלו, יפעיל את הטכניקות המתאימות שמביאות לשיפור תפוקות ובהתמדה יניע לעלייה במדד – יזכה להערכה רבה ושיתוף פעולה. השיח מול כל חברי ההנהלה יקבל תפנית לדיון שקט וענייני, המבוסס על עובדות ומספרים – ולא עוד ויכוחים עם נפנופי ידיים על הישגים או חוסרים.

תקציר הסיפור האמיתי, שהתרחש בבזק:

במחצית הראשונה של 2009, למדנו והתחלנו ליישם את תורת הניהול ממוקד של פרופסור בועז רונן מאוניברסיטת תל אביב. יישמנו את הטכניקות על כל תהליכי הפיתוח, התחזוקה והתפעול, קיימנו סדנאות והפעלנו צוותי עבודה, שבחנו את התהליכים והעבודה של בעלי התפקידים השונים, סיננו לפי "פרטו", זיהינו צווארי בקבוק, "מפעלי זבל", אילוצי סרק, כשלי מדיניות, יכולת ל-Off Load וגיבשו המלצות לשיפור. ההמלצות מופו על פי התועלת שיוצרים ומידת הקושי לביצוע, ואלו שדורגו כקלות וזולות יחסית למימוש וכבעלות תועלת גבוהה, זכו כמובן לעדיפות בביצוע.

בנוסף, שיפרנו את תהליך תעדוף הדרישות של היחידות העסקיות, המיקוד בעיקר (Strategic Gating) ואת תכנון תכנית העבודה והביצוע שלה (Tactical Gating). החל מהרבעון השלישי של 2009, החלנו את המימוש וראינו את השיפור במדד התפוקה. זה לא היה תהליך חד פעמי – "תחזקנו" אותו לאורך השנים, מדדנו רבעונית, וכשראינו שקו המדד לא עולה מספיק, הבנו שהגענו למיצוי, ושזה הזמן להעמיק ולייצר עוד שיפורים. מהו מדד התפוקה ואיך עשינו את הקיצוץ הדרסטי בהוצאות השוטפות? בזה כבר נעסוק באחד הטורים הבאים.

"לעשות יותר עם פחות" זה כבר לא מספיק. צריך ואפשר "לעשות הרבה יותר עם הרבה פחות". ועל משקל משפט הסיום של ליאור שליין בתכנית "מצב האומה": אל תשאלו מה החברה עשתה עבורכם, תשאלו מה אתם יכולים לעשות עבורה.

אלי פרנק, מנכ"ל חברת הייעוץ FrankIT, שימש כסמנכ"ל טכנולוגיות המידע של בזק בין 2006 ל-2012