האתגר הניהולי: להבדיל בין עיקר לטפל

עברו עליי ימים ארוכים בשבירת הראש מה לכתוב הפעם. כל השולח ידו בכתיבה מכיר את המצב: בלקאאוט. חושך. לא נזכרתי בשום סיפור, לא צצה שום השראה, לא עלתה לי אף סוגיה לכתיבה. עד שבאה הידיעה הדרמטית על הפרידה, הידיעה שמשנה סדרי מדינה. בטלוויזיה מדווחים, ברדיו מלהגים, הרשת שוקקת, העיתונים מלאים. זוג מלכותי. לאנגלים יש את ויליאם וקייט, לישראלים יש את יהודה ונינט.

בידיעות אחרונות הקדישו בעמוד הראשון (!) תמונה וכיתוב, באותו גודל וצמוד לידיעה על כך שראש ממשלת טורקיה, רג'פ טייפ ארדואן, טוען שישראל עומדת מאחורי ההתפתחויות במצרים. חדשה חשובה מול סיפור הפרידה באותה רמה של סיקור והדגשה. בפנים, מול עמוד אחד לארדואן, לנסיכים עמוד כפול (!). ובנוסף, הם כובשים את כל מדור הרכילות (שערורייה – כאילו אין לנו עוד חדשות מעניינות מהסלבסיה).

מה כאן העיקר ומה הטפל? על פניו, נראה שעניין הזוג הוא הטפל, אבל במדינה שיש בה רייטינג גבוה מאוד לאח הגדול, יש שיראו בה את העיקר. עובדה, במדיה מספקים מנה גדושה מהפרשה. חזקה עליהם שהם יודעים את העבודה ומה מביא פרנסה.

שלא כמו במדיה, שם שיקולים של רייטינג ואחרים יכולים לגבור, האבחנה בין עיקר לטפל היא א"ב של ניהול בארגונים. כל מנהל יודע את זה. לא תמיד מצליחים בזה, זה לא פשוט. לחצים יוצרים מצבים מדומים בהם הטפל הופך לכאורה לעיקר. מה שנראה למנהל אחד כעיקר נראה לאחר כטפל, ולהפך. האתגר הוא לייצר בארגון גישה אחידה של מה העיקר ומה הטפל ולעמוד בלחצים כדי להבטיח את האבחנה הנכונה.

צריך להתחיל בקטן. מנהל צריך לדרוש מאנשיו להציג נושאים בקצרה. עליו להגביל אותם לעד חמישה שקפים בכל מצגת, עם מסרים ברורים, לא סיפורים, עד חמש נקודות שכל אחת מהן תוצג בלא יותר משורה ומסגרת זמן של עד רבע שעה. בסבב התייחסויות בישיבה, על המנהל להגביל כל דובר לדקה. אני מקצין את הדברים בכוונה, כמובן שאפשר להיות יותר לארג'ים. זה תלוי בנושא. הרעיון הוא לייצר מסגרת שתכפה להתמקד בעיקר. ומה שמנהל דורש מאנשיו, כך הוא צריך להציג למנהליו. ככל שהדרג יותר בכיר, כך המסר צריך להיות יותר קצר ונהיר.

זה ממשיך בהתנהלות היומיומית. מנהל שמגדיר לעצמו שהוא מטפל עכשיו בנושא מרכזי צריך להקפיד שלא להיגרר לעיסוק בנושא אחר רק מאחר שמישהו צועק יותר. הייתי באחרונה עד למצב טיפוסי בו מישהו חיכה ליד המשרד של מנהלו, המתין שיסיים פגישה ובטוח שהנושא עליו הוא רוצה לדבר הוא הכי קריטי באותה נקודת זמן – ולא סובל דיחוי. המנהל סיים ורץ לדבר הבא, וכאשר אותו מישהו ניסה למשוך את תשומת ליבו לעניינו לא נכנע, דחה את הלחצים והתעקש להגיד שהוא מכיר את העניין ושזה ממש לא העיקר עכשיו. אהבתי. מה שהיה עיקר בעיני האחד היה טפל, לפחות באותה נקודת זמן, בעיני האחר.

המגמה צריכה להגיע גם לדברים הגדולים – החלטות על סדרי עדיפויות ויעדים עסקיים. תהליך ההחלטה צריך להיות מובנה ולהוליך למיקוד המאמץ בעיקר, לדחות שורה של נושאים, לא בהכרח מאחר שהם לא חשובים, אלא שבאופן יחסי באותה נקודת זמן הם הטפלים. כמו שתחרות עושה טוב לחידוד מסרים שיווקיים ובידול מוצרים ושירותים, כך קיצוץ תקציבי דווקא יכול לתרום לארגון, בכך שיכפה עוד יותר התמקדות בעיקר. שיקוף ההחלטות ייצור שפה משותפת של מה עיקר ומה טפל. כשמוטמעת תרבות ארגונית בדברים הקטנים, זה קל ליישום בדברים הגדולים.

ולכל המודאגים – תרגיעו, יהודה ונינט יחזרו. תהיה חתונה והארץ תמלא שמחה וצהלה.