פרסונליזציה של ההון האנושי בארגון

המילה פילוח מוכרת לנו דווקא מעולם השיווק. החשיבות, דווקא היום, בפילוח של קהלי יעד לפי מוצרי החברה, הוא תהליך עבודה יעיל ומוצלח, אשר מניב בדרך כלל הכנסות לחברה ומייעל את הוצאותיה. אך מה לגבי כוח אדם? האם יש מקום לפלח את העובדים לפי הארגון או להיפך? האם הבנה של קהל היעד, קרי העובד, יכולה למקסם לארגון את הרווחיות? בעיניי, התשובה היא כן. שאלת ה-"איך עושים זאת?" מאתגרת יותר.

תהליך גיוס מועמד בכל דרג ומגזר, הוא בדרך כלל מורכב ומונה מספר חוות דעת של כמה מנהלים בארגון, ואף מבחנים אישיותיים. אך לא אחת הגיוס נכשל, והתאמה של האדם לארגון אינה מוצלחת ומתגלית לרוב כבר בחודשים הראשונים להעסקתו. מעבר לתהליך גיוס כושל ועלויות גיוס חוזרות, תהליך שכזה פוגם באמון העובדים בארגון, ואף סולל דרך קלוקלת מצד הצוות למועמד החדש, שכן אלו יביטו בו בביקורתיות יתרה לעיתים. אם כך, ההתאמה של המועמד לארגון ולמטרותיו חשובה עוד יותר מהפרופיל המקצועי שלו. התרומה של העובד לארגון תהא רבה יותר כשאר ה-"שידוך" יהיה טוב. האינטראקציה של המועמד בתוך הארגון היא חשובה ביותר, ואף תכריע את עתידו בתוך הארגון.

בשנת 1957 פיתח נועם חומסקי תאוריה, במסגרתה טען, כי ישנם שלושה תהליכי עיבוד אוניברסליים שבעזרתם בני אדם מסננים את המידע שהם קולטים: עיוות, מחיקה והכללה. בסופו של דבר, הפילטרים הללו באים לידי ביטוי באינטראקציה שלהם, וליתר דיוק בהתנהגות של הפרט בסביבה שלו. כלומר, שהדרך שבה עובד מתרגם במוחו סיטואציות במקום העבודה או מידע בארגון, היא זו שתקבע את התנהגותו בסביבת העבודה המידית. על בסיס תאוריה זו, זוהו המטה-פרוגרמס בסוף שנות ה-70 בתוך מסגרות טיפוליות. המטה-פרוגרמס הם בעצם 60 (!) מסננים פנימיים שאנו משתמשים בהם בכדי לתקשר עם העולם. הם מפרטים כיצד אנו מגיבים לכל סיטואציה. הדפוסים הללו מספקים את המבנה שקובע באיזה מידע המוח יטפל, כיצד יפורש ומה תהא התוצאה קרי, ההתנהגות.

בתחילת שנות ה-80 פיתח רוג'ר ביילי את התיאוריה הזו, ואף הגדיל לעשות והתאים אותה לעולם העסקים. הוא צמצם את המטה-פרוגרמס ל-14 דפוסים בלבד, ויצר את פרופיל LAB, שמאפשר לנו להבין מדבריו של האחר כיצד הוא תופס את המציאות שלו, ובכך לאבחן את מידת ההתאמה האישית שלו לסביבה, וגם להשפיע על המוטיבציה שלו. ביילי טען, שהמטה-פרוגרמס הם למעשה דו"ח מצב לגבי האופן שבו אדם מגיב לסיטואציה נתונה. לפיכך, המטה-פרוגרמס אינם תיאור של קווי אישיותו של האדם, אלא צילום של האופן בו אנו מנהלים אינטראקציה עם העולם בסביבות שונות ובהקשרים שונים, לעניינו מקום העבודה.

ביילי פיתח סדרת שאלות ספציפיות, שדרכן נחשפים הדפוסים הלא מודעים של האדם, דרך המבנה של השפה בה הפרט משתמש בתשובותיו, ללא תלות בתוכן דבריו. בזיהוי המטה-פרוגרמס, אנו למעשה שמים לך ל-"איך" אנשים עונים, במקום ל-"מה" הם אומרים. באופן זה, לאחר ששאלנו סדרת שאלות פשוטות, אנו יכולים לזהות מה יצית וישמר את המוטיבציה של אדם מסוים וכיצד הוא מעבד מידע. לדוגמה, בראיון עבודה אנו מקשיבים לאיך המועמד מתאר את הפרופיל המקצועי שלו, ומזהים את מודל התקשורת שלו.

ביילי הבחין בין שני סוגים של מטה-פרוגרמס:

1.    דפוסים המעידים על "מאפייני המוטיבציה" – בקטגוריה זו נכללים דפוסים המצביעים על מה אדם צריך כדי להיות במוטיבציה בהקשר נתון, או מה יפגע במוטיבציה שלו. לדוגמה, בירור הערכים ש ל העובד, רמת הפעילות שלו בתוך הארגון, כיוון המוטיבציה, היכן אדם המועמד עושה את תהליך השיפוט בתוכו או מחוצה לו ועוד.

2.    דפוסים המעידים על "מאפייני עבודה" – בקטגוריה זו נכללים דפוסים המשקפים את התהליך המנטאלי הפנימי שבו אדם משתמש בסיטואציה ספציפית. לדוגמה, הסתכלות בפרטים הקטנים או ראיה מערכתית, אינטליגנציה רגשית, תגובה ללחצים טיפוסיים לתפקיד, תנאי עבודה בהם העובד במיטבו ועוד.

כל אלו באים לידי ביטוי באינטראקציה של העובד בסביבת העבודה.

למה זה חשוב?
הנעת עובדים, פיתוח מנהלים, שמירה של מוטיבציה, הטמעה של אסטרטגיה חדשה בארגון ושיפור תהליכים בתוך ארגון, הם רק חלק מהתהליכים אשר להם נזדקק ל-DNA המוטיבציוני של הפרט בתוך הארגון. כך, נוכל לבחון עתודה ניהולית בעת גיוס, ליצור מרכזי ידע ועוד.

הכותבת הינה מנכ"ל doing strategies, המתמחה בייעוץ ארגוני ואסטרטגי