"הפתרון לניהול ידע: חיבור בין מקורות פנימיים וחיצוניים"

"עולם ניהול הידע משתנה במהירות ויש בו שינויים רבים, שצריך להיערך אליהם בזריזות. הפתרון הטוב ביותר לשם כך הוא חיבור בין מקורות פנימיים וחיצוניים", כך אמר ד"ר אלי מירון, מרצה לניהול ידע במחלקה להנדסת תעשייה וניהול באוניברסיטת בן גוריון.

ד"ר מירון דיבר במפגש של פורום ניהול הידע KMI מבית אנשים ומחשבים, שנערך באחרונה ב-yes Planet בראשון לציון. מנחת המפגש הייתה ד"ר מוריה לוי, יו"רית הפורום ומנכ"לית ROM Knowledgeware.

לדברי ד"ר מירון, בארגונים רבים יש ידע רב, אבל הם לא יודעים איפה חלק ממנו נמצא ולנהל אותו נכון. "אם HP הייתה יודעת מה היא יודעת, היא הייתה פי שלושה יותר רווחית", ציין.

"ארגונים יודעים מה קיים בארגון אבל הם לא מוצאים, כי לפעמים הם לא יודעים מה לחפש", אמר.
"העובדים והמנהלים רוצים לחפש תוכן רלוונטי, אבל בפועל מחפשים קבצים ומסמכים. אלא שקבצים ומסמכים הם דרך למציאת תוכן רלוונטי ולא מטרת החיפוש".

"וויקי הוא מקור הידע העיקרי בארגון"

המפגש עסק בעיקרו בוויקי (Wiki) ובאופן שבו הוא עוזר לניהול ידע. ד"ר מירון תיאר את הוויקי: "זוהי פלטפורמה לכתיבת תוכן, שבנויה כדפי אינטרנט, עם קישורים בין דף לדף. לא צריך תוכנה לשם כך, מספיק דפדפן. בנוסף, כל כותב יכול לשנות את מה שנכתב לפניו ולכל עדכון יש אבא או אימא, עם דף שיחה שמאפשר ללבן את התכנים. ניתן להשוות בין השינויים ויש אפשרות להגיע להרחבות דרך דפי המשנה, מה שמאפשר ניהול אסוציאטיבי. עם זאת, עלולה להיווצר בעיה של התנגשות עריכה, כאשר ערכים נכתבים על ידי כמה אנשים במקביל".

"מחקר העלה שוויקי הוא מקור המידע העיקרי בארגון. אנשים משתמשים בו כי הוא משפר הן את העבודה האישית והן את העבודה הארגונית, ובעיקר את שיתוף הידע הארגוני", ציין ד"ר מירון.

"שימושים אפשריים ל-וויקי ארגוני הם לעשות אנציקלופדיה פנים ארגונית, וליצור מאגר מקצועי ומאגר תפעולי למרכזי שירות. הוויקי היא מערת נוחה כבסיס לייצור ידע שיתופי", אמר.

הוא הוסיף כי "הוויקי מאפשר זריזות בייצור ידע חדש, בין היתר משום שאין טיוטות – תמיד רואים את הגרסה האחרונה. הארגון של ה-וויקי מאפשר להגיע גם לפרטים שלא בהכרח יודעים שהם קיימים".

ויקיפדיה (Wikipedia), ציין ד"ר מירון, היא יישום של וויקי, והוא עמד על ההבדלים בינה לבין וויקי פנים ארגוני. "בניגוד ליישום המערכת בארגון, ב-ויקיפדיה אין היררכיה והתרומה לערכים היא וולונטרית. לעומת זאת, המטרה של השימוש בוויקי פנים ארגוני היא ארגונית ורק המורשים יכולים לכתוב", הוסיף.

"הבעיה הנפוצה ביותר בוויקי הארגוני היא מספר התורמים – רק 1% מהעובדים תורמים לו. ארגונים מוכרחים למצוא דרכים להגדיל את השיעור הזה", אמר ד"ר מירון. "ניתן לעשות זאת באמצעות משחוק (גיימיפיקציה), שמאפשר לעובדים להתחבר לוויקי בצורה ידידותית".

הוא המליץ לארגונים "לקשר את ניהול הידע ושיתוף הידע להקשרים העסקיים, לא לעשות וויקי לשם עצמו אלא כדי לפתור בעיה ארגונית ספציפית. שיתוף ידע איננו מטרה בפני עצמה. כמו כן, צריך שהתשתית הטכנולוגית תהיה נוחה לשימוש ושתאפשר לוויקי להשתלב במערכת הארגונית הקיימת, עם מינימום פיתוח ותחזוקה מקומית".

האם ניתן היה למנוע את ה-11 בספטמבר באמצעות ניהול ידע ארגוני?

בהמשך נתן ד"ר מירון שתי דוגמאות לשימוש בוויקי ארגוני. האחת היא של קהילת המודיעין האמריקנית. "עלתה טענה שהמידע למניעת אירועי ה-11 בספטמבר 2001 היה קיים אבל לא השתמשו בו, כי לא היה תיאום בין סוכנויות המודיעין השונות. בעקבות זאת האמריקנים בנו את אינטליפדיה – ויקיפדיה בתוך המערכת הארגונית המסווגת", אמר.

דוגמה נוספת היא של המכללה לביטחון לאומי. "החזון של המכללה היה להקים מרכז ידע בהתאם לצרכיה. מצאו דרכים לייצר את גוף הידע, לקחו מילון מונחים ופירטו אותו, אגרו את הידע על פי מושגים. בניסוי וטעייה מצאו שאם אוגרים 30 מושגים בתחום ידע מסוים מגיעים לשליטה טובה של העובדים באותו תחום הידע. הם הגיעו למצב שבו גוף הידע שלהם היה המאורגן ביותר מסוגו", ציין.
לסיכום אמר ד"ר מירון כי "אסור שהוויקי יגרום לעומס עבודה, הוא צריך להקל עליה. על ארגונים להתחיל את ניהול השינוי בקטן, עם קבוצה שיודעים שיש סיכוי גדול להצליח איתה, ומשם להמשיך לשאר הארגון".