על פרויקטים שנכשלים וקודקודים שמתחלפים

בימים בהם המבט מופנה קדימה בחיפוש דרך מתמיד, טוב נעשה אם מדי פעם בפעם נביט לאחור, נכיר את הנסיבות שהובילו ליצירת המציאות המוכרת לנו ונבחן את תקפותן של המערכות המשרתות אותנו תוך הבנה אמיתית של היכולות הטמונות בהן.

שתי ידיעות חשובות משכו את תשומת ליבי בשבועיים האחרונים:

הראשונה דיווחה על עצירת פרויקט המחשוב הגדול "פרויקט תבל" של הביטוח הלאומי אשר בשל כשל ניהולי "לא נוהלו לוחות זמנים, לא נמדדו התפוקות ולא היה ניהול סיכונים", כך לפי דו"ח של המוסד, שעוסק בפרויקט תבל, שנעצר לאחר שהושקעו בו 600 מיליון שקלים. (קרא עוד..)

בתעשייה שלנו כמו גם בתעשיות אחרות נהוג לומר ש"מי שלא עושה לא נכשל" ובעולם הסטארט-אפים בתעשיית ההייטק אפילו מלמדים אותנו לאהוב את הכישלון. השאלה היא כמובן באיזה מחיר, מי משלם, ומה הלקחים הנלמדים מהכישלון כדי להימנע מכישלון חוזר.

מסתבר שבביטוח הלאומי לא הפיקו לקחים, והכישלון הפך סדרתי. כבר לפני עשור הופסק פרויקט נכות כללית בביטוח הלאומי על ידי המנכ"ל לאחר השקעה כוללת המוערכת רק ב30 מיליון שקלים (כ-100 שנות אדם).

את החלטתו נימק אז המנכ"ל, "לנוכח פרק הזמן הארוך של פיתוח הפרויקט, המשאבים שהושקעו בו וחוסר האפשרות להעבירו לייצור שוטף, מנחה המנכ"ל לבצע בחינה של התהליכים וקבלת ההחלטות בפרויקט מתוך מטרה ללמוד מהנעשה בפרויקט, על מנת להפיק לקחים ולקבוע סטנדרטים ונהלים עתידיים לנושא פתוח תוכנה בחברה".

לא היה ברור מי מנהל הפרויקט

מהניתוח שהתבצע אז ניתן היה ללמוד ששלבי פיתוח המערכת התמקדו והתבצעו לפי מחזור חיים מקובל של עיצוב, פיתוח, הסבה ובדיקות . שלבי העיצוב והפיתוח הם שלבים מאוד טכנולוגיים מקצועיים בהם בא לידי ביטוי המקצועיות והניסיון רב השנים של אנשי מערכות המידע של החברה.

אך למרות כל זאת לא היה ברור מי מנהל הפרויקט? האם  מנהל הפיתוח = מנהל הפרויקט או ראש האגף = מנהל הפרויקט. לא הייתה התייחסות מספקת לשלבים הנוספים למחזור הפיתוח בפרויקט חידוש מערכות כמו: ההסבה וטיוב הנתונים, ההרצה במקביל, העלייה לאוויר ולתחומים נוספים בניהול הפרויקט כמו: ניהול האיכות, ניהול הסיכונים והמוכנות הארגונית – ארגון ושיטות וניהול השינוי.

הניתוח לווה בהמלצות קונקרטיות שנראה שלא יושמו וההיסטוריה חזרה על עצמה וחבל.

אין גבול ליכולות הטכנולוגיות אך פרויקט יישום של מערכות מידע הוא לא רק פיתוח טכנולוגיה, נדרש ממשל ניהולי (Governance) הכולל מחויבות הנהלה, מוכנות הארגון ומעורבות הלקוח וניהול פרויקט שיטתי לעמידה במשימה.

גם הדו"ח השנתי של ארגון ה-PMI – הנקרא 2017 Pulse of the Profession מצא כי:
● 28% של היוזמות האסטרטגיות נחשבו לכישלונות מוחלטים.
● כ-37% מתוך למעלה מ-3,000 אנשי מקצוע בתחום ניהול הפרויקטים שהגיבו ציינו כגורם לכישלון את היעדרם של אבני דרך ויעדים ברורים ו/או ניתנים להשגה בבירור, כדי למדוד את ההתקדמות.
● 19% הצביעו על תקשורת גרועה.
● 18% על היעדר תקשורת עם ההנהלה הבכירה.
● 14% זיהו את התנגדות של העובדים.
● 9% הצביעו על מימון חסר.

ואם מדברים על כסף, אותו דו"ח מדווח כי בשל ביצועים ירודים של הפרויקט, ארגונים נאלצו לבזבז בממוצע 97 מיליון דולר עבור כל מיליארד דולר השקעה. זו תוצאה טובה יותר מ-2016 בה בוזבזו לריק 122 מיליון דולר, אבל עדיין זו כמות משמעותית של מזומנים אבודים.

סקר ה-Digital IQ של PwC הנקרא 2017 Global Digital IQ Survey, סקר 2,216 מנהלי עסקים ומנהלי IT מ -53 מדינות ושאל אותם מה מעכב שינוי דיגיטלי.

● 64% מהנשאלים אמרו כי חוסר שיתוף הפעולה בין ה-IT לבין העסק הוא האשם.
● 58% ציינו את התהליכים הלא גמישים או איטיים.
● 41% ציינו חוסר שילוב של הטכנולוגיות חדשות עם קיימות.
●38% הצביעו על טכנולוגיות מיושנות.
● 37% דיווחו על חוסר כראוי צוותים מיומנים.

הקריטריונים המשמשים להערכה אם הפרויקט הצליח או נכשל מתרחבים אף הם. הדו"ח של PMI לשנת 2017 קובע כי "הגדרת ההצלחה מתפתחת. המדדים המסורתיים של היקף, זמן ועלות אינם מספיקים עוד בסביבה התחרותית של היום. היכולת של הפרויקטים לספק את מה שהם הציעו לעשות – את היתרונות הצפויים – חשובה באותה מידה".

לספק את התוצאות הרצויות

חברת המחקר IDC, מעריכה כי 35%-30% מהפרויקטים של IT יכולים להיחשב ככישלונות, ומייחסת את הכשלים לשינויים בסדרי העדיפויות העסקיים או במטרות. כלומר, הטכנולוגיה עובדת בסדר אבל אינה מספקת את התוצאות הרצויות.

הידיעה השנייה דיווחה על מינוי ראש אגף תקשוב חדש בצה"ל במקומו של האלוף נדב פדן שקודם לתפקיד אלוף פיקוד, לאחר תקופת כהונה קצרה של קצת יותר משנה (קרא עוד…).

התופעה לפיה קדנציות הכהונה של מפקדים בכירים בחיילות מקצועיים הולכת ומתקצרת – ראש אגף שנה, רמח"ים ורע"נים שנתיים, אינה מאפשרת ראיה אסטרטגית ארוכת טווח המבטיחה המשכיות ועשייה מחייבת המשאירה אימפקט אמיתי. היא מעודדת העברת "תפוחים לוהטים" ממפקד למפקד מבחינת "זה לא יהיה בקדנציה שלי" הגוררת קבלת החלטות שאינן מבוססת על חקר ישימות ומשמעות עמוק.

אפילו לבדיחה המפורסמת על שלושת המכתבים המועברים בהחלפת תפקידים אין קיום בלוח זמנים שכזה.

גם באגף התקשוב זו תקלה חוזרת, כבר ראש האגף הראשון שהקים את האגף אלוף (מיל') יצחק (חקה) הראל התחלף אחרי פחות משנה בעיצומה של הבניה ותהליך השינוי.

אמנם, שלושת המפקדים שבאו אחריו כיהנו ארבע שנים לפחות כל אחד והטביעו את חותמם על ההערכות הדיגיטלית של צה"ל, אבל האתגרים הצפויים בעתיד בתקשוב ובהגנת הסייבר מחייבים תקופות כהונה משמעותיים של המפקדים.