מי מוביל את הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון?

כל בוקר, ביציאה מהשכונה, אני מוצאת את עצמי באמצע הצומת, כשהרמזור מתחלף לאדום. הרמזור שלנו מתוכנת כך, שלא יותר משלושה רכבים יכולים לעבור. מי בשם שמיים תכנת את הרמזור הזה, אני שואלת את עצמי כל בוקר מחדש.

בין השנים 1722 עד 1912, פקחי תנועה היו אלה שנתבו את התנועה, אפילו באזורים עמוסי כרכרות כמו לונדון, ואז שוטר בשם לסטר ווייר מסולט לייק סיטי שביוטה המציא את הרמזור המודרני הראשון.  במובן מסוים אפשר לומר כי הרמזור הפך תהליך ידני ששלט בכיפה 200 שנים לתהליך אוטומטי.

אבל מי באמת שולט בתנועה – האור האדום או האור הירוק? ובכן, באנלוגיה זריזה לעולם הארגוני, לא פעם שואלים אותי לקוחות מי בארגון יוביל את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית – המנהל העסקי או המנמ"ר?

אדום וירוק, תפקידים משלימים

בעולם הארגוני, המנמ"ר מסמל את האור הירוק והמנהל העסקי את האור האדום, ושניהם מעוניינים להוביל את הטרנספורמציה הדיגיטלית. אבל כמו ברמזור, על מנת שטרנספורמציה דיגיטלית תתבצע ובהצלחה – השניים צריכים לשלב ידיים.

באופן מסורתי, המנמ"ר, עסק באיתור טכנולוגיות שיסייעו לו לבצע את העבודה בצורה האפקטיבית ביותר והוא הגורם שזיהה את הצורך בטרנספורמציה דיגיטלית. עם הזמן, הדרישות של הארגון השתנו והמנמ"ר נתבקש לתמוך ביוזמות אסטרטגיות שנועדו לשפר את ההתייעלות העסקית, אך לא תרמו בהכרח לליבת העסקים של החברה.

לדוגמה, המנמ"ר הביא לארגון מערכת אחסון יעילה בענן אשר חוסכת לו אלפי דולרים, אולם אינה תורמת לליבת העסקים בארגון, כפי שתורמת למשל אפליקציה בענן, המספקת תובנות מבוססות דטה, אשר מסייעת לארגון לשמור על לקוחותיו לאורך זמן.

ואם המנמ"ר מייצג את האור הירוק, הרי שמנהלי ליבת העסקים מייצגים את האור האדום. הם מנסים לעורר את תשומת ליבו של  המנמ"ר, כך שישים לב לצרכים העסקיים אשר יועילו לעסק יותר מכל, יהפכו אותו, לא רק ליעיל, אלא גם לאפקטיבי. לאור האדום תפקיד מכריע בכך שהטכנולוגיה תתמוך ישירות בשורה התחתונה של הארגון.

הנהגים

האור האדום והאור הירוק מחליטים יחד לאילו נהגים יאפשרו לעבור. בדומה, המנהל העסקי והמנמ"ר מחליטים לאילו תוכנות, מערכות ואפליקציות יתנו להיכנס לארגון. הכוח המניע מאחורי הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא ההצטרכנות (Consumerization) של הטכנולוגיה, ופירושה כי העובדים בוחנים את הטכנולוגיות שמכניס המנמ"ר לארגון, כמו כל מוצר צריכה או אפליקציה שהם רוכשים כאנשים פרטיים. על רקע זה, המנמר"ים של היום נדרשים ליתר דיוק ותשומת לב.

בפועל, אנחנו רואים כי למעלה משני עשורים, גופי IT בארגונים משקיעים משאבים רבים במערכת המיילים שלהם, אבל בשורה התחתונה, העובדים מתייחסים למיילים ככלי טרחני ובלתי אפקטיבי. ארגונים אשר זיהו תחושות אלה מבעוד מועד דאגו להטמיע  פלטפורמות צ'טים ליצירת תקשורת זריזה יותר ובלתי אמצעית, אולם אז גילו לדאבונם, כי השינוי הנובע ממהלך זה הוא מזערי.

על מנת לחוות שינוי משמעותי יש צורך במערכת מורכבת הכוללת, לצד פלטפורמת הצ'טים, יכולות נוספות כמו ניהול פרויקטים, צירוף ושיתוף מסמכים ואוטומציה של תהליכים. אם כל זה יתאפשר לשימוש באמצעות המובייל, בכל רגע נתון ומכל מקום – העובדים יחושו שינוי מהותי לטובה והמידע הנגיש ישמש בסיס לקבלת החלטות אפקטיביות בארגון.

צומת

עד היום, במטרה לקדם טרנספורמציה דיגיטלית בארגון – נהג המנמ"ר להיפגש עם כל אחד ממנהלי הקווים העסקיים בנפרד, ולבדוק כיצד ניתן לתמוך בו מבחינה טכנולוגית, על מנת להפוך את התהליך לאפקטיבי יותר. אולם כדי שתהליך כזה יצליח צריך לקיים סקרי עובדים, ולהבין מה הצורך של כל קו עסקי ומה שיטות העבודה שלו – רק כך ניתן  להטמיע טכנולוגיה אפקטיבית שתיצור טרנספורמציה דיגיטלית טובה של תהליכים עסקיים.

מהצד השני של הצומת, יושב מנהל הקו העסקי אשר צריך לשמור על ערוץ תקשורת פתוח וקבוע עם המנמ"ר על מנת שהאחרון יעזור לו לזהות תהליכים שניתן לשנות באופן דיגיטלי. מנהלי הקווים העסקיים יעזרו למנמ"ר לתעדף פרויקטים, יציעו לו משאבים לקידום יוזמות ויסייעו בהובלת החדשנות. הצומת הזאת הווה מקום מפגש לפיתוח ולתפעול ותהפוך את התהליכים העסקיים לטובים, מהירים ומוצלחים יותר.

לסיכום, ברור כי שני הצדדים – המנמ"ר והמנהל העסקי- הם אלה שיובילו בהצלחה את הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. האדום ביחד עם הירוק, יפגשו בצומת שבין הפיתוח והתפעול, כדי לעבוד בשיתוף פעולה ולהוביל טרנספורמציה דיגיטלית בארגון.

הכותבת היא מנהלת אזורית של ServiceNow, המתמחה באוטומציה חכמה של תהליכי עבודה בענן.