"אם עושים זאת נכון מגלים עד כמה אג'ייל מוביל לתוצאות"

"יש מספר מצבים בהם האג'ייל העסקי פשוט חיוני, והאמת היא שדווקא אנשים שכתוב על כרטיס הביקור שלהם 'טכנולוגיה' צריכים יותר להתייחס לזה. הם צריכים לדעת יחד עם האנשים האחרים בחברה לשאול את השאלות הנכונות, וגם אם זה נשמע פשוט זה ממש לא, אבל אם עושים זאת נכון מגלים עד כמה אג'ייל מוביל לתוצאות", כך אמר אלי רינגר, ארכיטקט עסקי בחברת modelZ בכנס Agile Israel 2018, שהתקיים בשבוע שעבר באולם האירועים לאגו שבראשון לציון.

הכנס, שנערך בהפקת אנשים ומחשבים בשיתוף עם AgileSparks, סחף אליו מאות אנשי מקצוע לצד לקוחות רבים, ורינגר סיפר להם על שלושה מצבים שבהם חייבים להשתמש באג'יליות עסקית.

"המצב הראשון זה שוק קיים בו יש לנו מודל עסקי שעובד מספר שנים ואנחנו והמתחרים מדי פעם מחליפים חול – כלומר זה שוק קיים וסגור, שבו עיקר החדשנות הוא איך לשפר את המצב כדי להעביר מאה דולר מהחברה ההיא אלינו. אבל מה קורה אם יש זליגת חול? כדי לצאת מזה חייבים חדשנות עסקית", הוא טען.

רינגר הוסיף וטען שגם אם טוב לחברה בארגז החול, ברגע שהיא תרצה לצמוח, היא תזדקק למנוע שיאפשר זאת. "זה אומר שהיא תצטרך להפנות כ-10% מהעסקים הקיימים שלה לטובת פיתוח חדש, וזה אתגר אדיר כי כניסה לשוק חדש אומרת שאני צריך לחשוב בעיות ולא פתרונות. המצב השלישי הוא כבר מצב שבו רוצים לבנות שוק חדש, תוך שינוי התנהגות של לקוחות, והמטרה העיקרית שלנו היא הפחתת סיכון, וזה אומר לבנות תוכנית אסטרטגית שאחרי שגומרים להתפעל ממנה צריכים גם להביא אותה לכדי יישום", אמר רינגר.

לדבריו, זה אומר אג'ייל כי צריך להתקדם מהר ובבטחה, בלי לשכוח דבר אחד עיקרי שעומד בבסיס תוכניות מסוג זה. "אם לא מצליחים לפתח לקוחות רלבנטיים, זה יוביל לכישלון המודל העסקי. לא חייבים להיות סופר-חדשניים בעולם בכדי לנצח בקרב של מנועי הצמיחה, אבל שום מוצר לא יוביל לצמיחה אם לא יהיה רלבנטי, וזה אומר שצריכים להיות עם פתרונות שיכולים לאפשר לכם להתאים את עצמכם לדרישה", הוא אמר.

אג'ייל – לתכנן מחדש גם את הצד האנושי

ריינה הלסטרום, מחברת People Geeks, שמציעה ליווי בפיתוח עסקי ובמערכות משאבי אנוש ארגוניות מבוססות אג'ייל, הסבירה שבתהליך האג'ייל צריך, בסופו של דבר, לתכנן מחדש גם את הצד האנושי, מההנהלה ולמטה.

ריינה הלסטרום, מחברת People Geeks. צילום: ניב קנטור

"אג'ייל, במידה מסוימת, אחת האבנים הכי גדולות שיש בנעליים הארגוניות מזה שנים. זה לא שאנשים מתנגדים לשינוי, אלא הם אומרים שהם לא מבינים את זה. האמירה הזו היא טיפשית אפילו. בדיוק כמו שאם לעובד חסר יכולות – אפשר ללמוד, גם אג'ייל, גם אם לא מדובר בתרופה אלא רק בתהליך שמוביל לפתרון", היא אמרה.

לטענתה זה אומר שצריך להתחיל לשנות את הקוד בארגון, וזה אומר להתחיל ולשנות את האנשים, ולכן זה אומר שצריך להגיע דרך משאבי אנוש.

"ברגע שמתחילים לעבוד באג'ייל צריך לשנות המון דברים: רווחה, בריאות, תכנון עסקי, ועוד כמות אדירה של תהליכים, וההנהלה צריכה להבין את זה באופן עומק, כי הם עובדים שנים בבניית הארגון מלמעלה למטה, ואיך הם יעשו את זה אם הם לא יטמיעו כעת את הדרכים החדשות? הם באמת צריכים להבין את זה כי אם הם לא יבינו – איך הם יובילו את המערכת לאג'ייל? כמו כולם, גם הם צריכים להשקיע כדי ללמוד זאת היטב", היא טענה.

אחרי שהתהליך מתחיל, היא ציינה, צריך להתחיל לעשות ניהול ביצועים שיבדוק את המציאות שבה פועלים. "צריך לבדוק היכן בדיוק נמצאים, לגלות שרוצים להתמקד בעתיד במקום בעבר, לדוגמה. להתמקד בתהליכים שעוזרים לקבל משוב באופן רציף ולא רק פעם בכמה זמן, להגדיר זמנים לכל חלק בתהליך ולהתמיד הזה, ולא פחות חשוב – לחבר את השינויים באמצעות אג'ייל לנתיבי הקריירה הקיימים", סיימה הלסטרום.

"חדשנות ארגונית מגיעה ממקום של נוחות"

עופר ארז, מאמן אג'ייל ראשי ב-NICE, סיפר כי חדשנות ארגונית מגיעה ממקום של נוחות, כשעובדים נמצאים בעמדה שבה הם מרגישים חופשיים לחשוב על דברים שיעשו טוב יותר. "מכיוון שכך, במבנים ארגוניים צריך למצוא את הרובד של מקבלי ההחלטות שיאפשרו את ההעצמה וקבלת החלטות שתוביל להרגשת הנוחות הזו, ומכאן לחדשנות", הוא אמר.

עופר ארז, מאמן אג'ייל ראשי ב-NICE. צילום: ניב קנטור

לדבריו, בחברות גדולות יחסית, בקנה מידה של 500 עובדים ומעלה, הסיבות לכך שיש בעיות באימוץ התנהגות אג'ילית, זה פשוט כסף.

"הרבה פעמים שמדברים על אדפטציה אג'ילית בארגון חושבים שזה עניין של השפעה ולא של כסף, וזה לא נכון, כי כמו דברים אחרים שעושים בארגון, זה אמצעי להיות יותר תחרותי בשוק, ולכן חברה שמאמינה בזה משקיעה יותר, וחברה שלא מאמינה בזה לא משקיעה באג'יליות בכלל", טען ארז.

לטענתו השינוי צריך להתחיל בהנהלה, במיוחד בחברות גדולות. "בהרבה מקרים ששואלים העובדים אומרים שבסופו של דבר מי שמנהל את החברה זה הם, כי למנהל אין זמן לדבר עם כל אחד. אז צריך לנצל את זה בפועל, ליצור הזדמנויות לקבלת החלטות ולהכפיל את המנהל במאה, באלף או ביותר עובדים, ואז כמות האנרגיה שמשתחררת בארגון עצומה, ויש מבנים שמאפשרים לעשות את זה מאוד מאוד מהר", הוא הסביר.