"אין כללים – ארגונים צריכים להמציא את עצמם בכל פעם מחדש"

"מניסיוני הרב בארגונים הגעתי למסקנה שהכללים לא חשובים, שאין שום משמעות לנהלים ולפרוצדורות. על מנהלים לצאת מנקודת הנחה שאין כללים ושארגונים צריכים להמציא את עצמם בכל פעם מחדש", כך אמר רן קובו, לשעבר מנכ"ל מוסד הטכניון למחקר ולפיתוח וכיום יועץ למצוינות תהליכית ועסקית.

קובו אמר את הדברים במפגש של פורום PMO&PPO מבית אנשים ומחשבים, שנערך באחרונה ב-yes Planet בראשון לציון. הוא ציין שהוא הקים כמה סטארט-אפים ושכמו הסטטיסטיקה הרווחת בתחום, מיעוטם הצליחו ורובם נכשלו. בנוסף, אמר, "עברתי הרבה מאוד ארגונים ובכל אחד מהם הגעתי לתוך תקופה של משבר נוראי ומהפכה".

אחד מאותם ארגונים הוא מפעל להרכבת כלי רכב. "בתקופה שהגעתי, פורד (Ford) וקרייזלר (Chrysler) הפסיקו לשלוח אלינו ערכות להרכבת המכוניות. לא ידענו איך קונים בעצמנו. מדובר במפעל שהעסיק כ-800 עובדים, שהלקוח העיקרי שלו היה צה"ל, ופתאום היינו צריכים לקנות את כל הרכיבים והחלפים לבד, ולבנות מחסנים. הרגשנו כאילו D-9 עובר על המפעל", אמר.

כדוגמה נוספת נתן קובו את מפעל פרי העמק, שהוא כיהן כמנכ"ל שלו. מאחר שהמפעל היה בבעלות הקיבוצים באזור – כלומר, העובדים והספקים – הוא לא יכול היה לקבוע את מספר העובדים, כי הדבר נקבע בהסכמים מראש. "הכסף זרם למפעל כמו מים, עד שהיה משבר והגיעה פשיטת הרגל של הקיבוצים", ציין קובו.

"מהדוגמאות האלה ואחרות הבנתי שארגונים נדרשים לגישה חדשה לשיפור תהליכים, מבוססת ממשקים, כמנוע למצוינות תהליכית. הצורך בשיפור נובע מליקוי בביצועים, דרישת לקוח, דרישת רגולטור, מהפכות ושינוי אסטרטגיה", אמר קובו.

לדבריו, הכוונה בשינוי אסטרטגיה היא לחיפוש תהליכים רזים, אוטומטיים ומצוינות תהליכית, לשאיפה לצמצום זמן ההגעה של המוצר לשוק, לשימוש רב יותר ב-DevOps, להידוק האבטחה, להפחתת עלויות התפעול ולשימה רבה יותר של הלקוח במרכז. "האידיאל הוא 'לנעול' תהליך כדי להתחיל אותו אבל הדבר בלתי אפשרי, כי המהפכה הדיגיטלית גורמת לכך שהכל משולב. לכן, צריכים להיות לארגונים כלים להתנעת התהליך ועליהם לקחת בחשבון גמישות", ציין.

הוא דיבר על גישה חדשה לשיפור תהליכים – Design led approach. הגישה הזאת, ציין קובו, מתמקדת בחדש, בעתידי, ולא בקיים ובישן, וכן מתמקדת בדרישות הלקוחות הפנימיים והחיצוניים. "בשיטה זו, הדגש הוא על הממשקים – תשומות ותפוקות תהליכים, וההגדרה של התהליך היא כרזה, יעיל ואפקטיבי, שעונה על דרישות הספקים, הלקוחות והעובדים", אמר. לדבריו, יתרונות הגישה הם מיקוד בדרישות עסקיות ומתן ערך, וייתור הצלילה לפרטים של כל תהליך ותהליך. החיסרון הוא שמדובר בשיטה חדשה ולא מוכרת – דבר שקורה בכל פעם שנכנסת שיטה חדשה.

"מנהלי הפרויקטים הם כמו Waze"

הדס שפס, מקימת ומנהלת קבוצת הפרויקטים ב-ECI, דיברה אף היא במפגש ואמרה ש-"מנהלי פרויקטים הם כמו Waze. הם רואים את כל התמונה, כמו ש-Waze 'רואה' איפה יש פקק, דרך פנויה, ניידת משטרה וכדומה".

היא סיפרה על אופן ביצוע ניהול הפרויקטים ב-ECI. "אנחנו דוגלים בשיתוף ידע ומארגנים פגישות שבועיות כדי לנתח את מצב הפרויקטים, להבין את ההשלכות ולראות האם אנחנו עומדים בלוחות הזמנים. אם לא – אנחנו מנתחים את הסיכונים ומחליטים על תכנית אלטרנטיבית, שעוקבים אחריה. אנחנו מתווים מסלול, כמו Waze, וכמו ב-Waze, מנסים להימנע מתאונות בדרך", אמרה שפס.

במהלך דבריה היא ציינה סיפור לקוח, שאת שמו לא חשפה. ECI ביצעה עבור אותו לקוח שדרוג של התוכנה שלו – שנכשל באמצע. "מנהל הלקוחות של אותה החברה התקשר אליי בהיסטריה, אבל המפתח הרלוונטי היה בחופש. למרות זאת, בגלל הדחיפות של הדברים, חיפשתי אותו – ומצאתי. הוא תיקן את הבעיה. לאחר מכן הייתי צריכה לאתר את איש הבדיקות, שיושב בהודו. הוא התחיל לעבוד, אלא שאנשי הבדיקות רגילים לעבוד עם אנשי הפיתוח הישראליים בסקייפ (Skype). אולם, הישראלים לא ענו, כי הם היו בחופש. בסוף הצלחנו לקשר ביניהם והבדיקות עברו בהצלחה, אלא שלא קיבלתי דו"ח ולכן לא הייתי יכולה להוציא אישור ללקוח. זה התעכב עד למחרת בבוקר ובינתיים, הלקוח היה בלחץ", אמרה.

שפס ציינה את הפתרון לכך: "הבנו שאנחנו צריכים לעשות תיקון לגרסה הבאה, וזה אומר חישוב מסלול מחדש מבחינת לוחות הזמנים והעבודה. הכנסנו נוהל, ואנחנו אוכפים אותו באדיקות, שכל מי שמבצע משהו בפרויקט צריך לעדכן על כך בזמן אמת במערכת ג'ירה, שכל המעורבים חשופים אליה. כך נמנע התהליך הארוך והמייגע שתיארתי".