איך מטמיעים את הטרנספורמציה הדיגיטלית בקרב עובדי הארגון?

טרנספורמציה דיגיטלית אינה רק אתגר טכנולוגי. במובנים מסוימים היא אתגר ניהולי שמשפיע על כל הארגון – עובדיו ומנהליו. מנהלי טכנולוגיות שבונים תכניות אסטרטגיות ליישום טרנספורמציה דיגיטלית מוצלחת חייבים לקחת בחשבון את הגורם האנושי, ולחפש את הדרכים הכי יצירתיות כדי לרתום את העובדים לשינוי.

כלל בסיסי בתורת הניהול הוא ששינוי ארגוני לא יכול להצליח אם לא משתפים את העובדים ולא רותמים אותם למטרות החדשות. זה בשום אופן לא יכול לעבוד בצורה מטריציונית, על ידי הנחיות או החלטות שיורדות מקומת ההנהלה אל יתר העובדים.

הצלחה של שינוי כזה תלויה מאוד בהצלחה של הארגון להטמיע בקרב העובדים את המציאות החדשה, ולא מעט פעמים המהלך כולו נכשל כישלון חרוץ, על כל ההשלכות הקיומיות שיכולות להיות לכך לארגון.

איך עושים את זה?

המגזין CIO ריכז כמה עצות שכדאי לשים לב אליהן. העצה הראשונה היא שכאשר את/ה בא/ה לעובדים ומציג/ה להם את השינוי, הצג/הציגי קודם כל את הבעיה, את האתגר שהארגון מנסה להתגבר עליו. אנשים מתאחדים בדרך כלל סביב בעיה משותפת, שקשורה לסביבה שלהם ושהם מבינים שצריך לחפש לה פתרון.

אחרי שהצגת לעובדים שלך את הבעיה, נהל/י איתם דו שיח על פתרונות אפשריים, תוך ירידה לרזולוציות מפורטות יותר ברמה הטכנולוגית. לאחר הצגת הפתרונות והמשמעות שלהם ככלים שיכולים לסייע למימוש הבעיות שהוצגו, הם יתקבלו בצורה קלה יותר ויעוררו פחות התנגדויות.

הטיפ הנוסף נכון לגבי כל שינוי ארגוני באשר הוא: לשתף כמה שיותר את העובדים בחיפוש אחר הפתרון. המנמ"ר חייב לוודא שאותם כלים ופתרונות שישפיעו על בעלי תפקידים ברמות שונות ייבחרו בשיתוף ובשקיפות מלאה מולם, כי הם אלה שבסופו של דבר יצטרכו לעבוד עם זה. נכון, זה לא קל ולא מבטיח הסכמה מלאה, אבל אין דרך קיצור אחרת. "הדרך לגרום לאנשים להתחבר ולייצר בהם אנרגיות חיוביות היא להפוך אותם לשותפים ולעבוד איתם על הפתרונות", אמר ביל קאהן, פרופסור למדעי ההתנהגות באוניברסיטת בוסטון.

יצוין כי מנמ"רים חייבים להיות זהירים ולא לעבוד רק עם שכבת ההנהלה הבינונית, אלא להגיע לכל העובדים שלהם ולוודא שהם יודעים מה מצפה להם.

היבט חשוב אחר שצריך לשים לב אליו בניהול הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא חוויית המשתמש, כבר בשלבים הראשונים של ההטמעה. אין די בהצמדת מישהו שיישב עם המשתמש ויסביר לו מה מהות השינוי, אלא יש לקבל ממנו משובים ולייצר אצלו חוויית משתמש נעימה. זוהי התגובה האינטואיטיבית של כל משתמש מחשב. אם הממשק לא נעים לו ולא עוזר לו, לא יעזרו כל ההסברים, ההדרכות והדיבורים. הפתרון יישאר כאבן שאין לה הופכין.

לוח זמנים ריאלי

כאשר יוצאים לדרך, חשוב לקבוע לוח זמנים הגיוני וריאלי. אין חובה להכניס אנשים ללחץ, ולכן צריך לעשות זאת בתיאום איתם. נכון הוא שהצורך העסקי מחייב ביצוע שינויים במהירות, אבל אסור לשכוח שבסופו של יום, יש כמות מוגבלת של שינויים שאנשים יכולים להכיל ולהירתם אליהם. על כן, המנמ"ר/ית והנהלת החברה צריכים לתכנן לוח זמנים שיאפשר את הביצוע ולא להתהדר בללכת מהר, להיות זריז ועוד כל מיני סיסמאות שלקוחות מספרי ניהול שנכתבו על ידי אנשים שלא ממש טבלו את ידיהם בפרויקטים של שינוי ארגוני.

כשמתחיל השינוי, כמו בכל מערכת חדשנית, כלי או יישום, תמיד יש את המאמצים המוקדמים, גם בארגון. מנהל השינוי בארגון צריך לזהות אותם, לחבקם ולהפוך אותם לסוכני שינוי.

לשמוע את המתנגדים

גם אם ייושמו כל העצות הללו, לעולם יהיו מצבים של התנגדויות, שיאתגרו את המנכ"ל ואת צוותי השינוי. העצה הכי טובה שאפשר לתת למנכ"לים היא: תקשיבו לעובדים, תנו להם לבטא את ההתנגדות שלהם, נסו להבין מה מציק להם. לפעמים, בשיחות אחדות ניתן להוריד את ההתנגדות או לצמצם אותה. זה עלול לעכב מעט את לוח הזמנים המתוכנן, אבל המחיר שהארגון ישלם אם יתעלם מאותם מתנגדים יהיה יקר יותר. ובכלל, טרנספורמציה דיגיטלית צריכה להיתפס כפרויקט של מנהיגות, ולא עוד סט של פקודות מהמנכ"ל. לשם כך דרוש תנאי נוסף: שהמנכ"ל ושהמנמ"ר העומד בראש ארגון ה-IT יהיו בעלי אופי של מנהיג – זה שיודע לסחוף אחריו אנשים, להסביר ולשכנע. בארגונים שיש בהם מנהלים כאלה, סיכויי ההצלחה של הטרנספורמציה הדיגיטלית יהיו גדולים יותר.

השורה התחתונה: מהפכה דיגיטלית בארגון נוגעת קודם כל באנשים. מובילי טרנספורמציות דיגיטליות שלא ידעו לנהל נכון את השינוי עם העובדים ולא יחברו אותם למהפכה – יקטינו את סיכויי הצלחתה.