תפקיד המנמ"ר: להכין את הארגון ולהוביל את המסע הדיגיטלי

פורום המנמ"רים והמנכ"לים של אנשים ומחשבים C3, שהתכנס ערב החג, עסק בסוגיה שמעסיקה ארגונים רבים, על ההנהלות והמנהלים הטכנולוגיים שלהם: משינוי אסטרטגי לשינוי הארגון. יו"ר הפורום, רונן זרצקי, ביקש מכל אחד מהמרצים להציג את הסיפור הארגוני שלו ולתאר את תהליכי השינוי שעבר.

חברי הפורום זכו לשמוע הרצאות מרתקות, שמהן הם יכולים היו לקחת הביתה מספר עצות חשובות כיצד מנהלים שינוי ארגוני מבלי לגרום לזעזועים. לאורך ולרוחב ההרצאות עבר חוט מקשר אחד, המלמד על תפקידו של המנמ"ר בעידן הטרנספורמציה הדיגיטלית: לצפות מראש את צרכי הארגון לפחות חמש שנים קדימה, להכין את התשתיות ואת המערכות ובעיקר להוביל את השינוי, לא רק מבחינה טכנולוגית. שוב הוכח, למי שעוד היה לו ספק, שתפקידו של המנמ"ר לא נמצא בסכנת הכחדה אלא הוא מתעצם. בעידן שבו הארגונים עוברים שינויים דרמטיים, המנמ"ר נתפס כמי שצופה פני עתיד, מכין ומכוון את הארגון לקראת תהליך השינוי.

המנמ"ר – החלוץ שלפני המחנה

המיצוב החדש של המנמ"ר ממקם אותו חזק מאוד בביזנס של הארגון, קרוב מאוד לקומת ההנהלה, ולאו דווקא באזורי התפעול, הטכנאות ושירותי המחשוב, שהיו במשך שנים חלק בלתי נפרד מהתדמית שלו. המנמ"ר החדש עומד בראש ארגון IT שבעצמו עובר תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית וצריך להיות החלוץ שלפני המחנה.

בעידן החדשנות המתקדמת במהירות מטורפת, המנמ"ר הוא היחיד מבין המנהלים בדרגת ה-C Level שיודע ומכיר את כל התהליכים בארגון. היטיב להדגיש זאת במפגש שלמה שמאי, משנה למנכ"ל הפניקס ומנמ"ר הקבוצה. "כל אנשי ה-IT שלי מדברים ביזנס, ויכולים לשבת יחד עם מנהלי קווי העסקים ולשוחח איתם באותה השפה. זה לא היה כך בעבר", אמר.

הפניקס הייתה צריכה להתמודד עם שינוי דרמטי בפעילות חברות הביטוח: מעבר למכירות פוליסות אונליין ולא על ידי סוכנים. או, במילים אחרות, חדשנות משבשת – זו שמשפרת ומאיצה תהליכי ייעול בארגונים. אבל בהפניקס לא זנחו את הסוכנים: הם חילקו את המוצרים לשני ערוצי מכירה. בעוד שחלק ממוצרי הביטוח המסורתיים, כמו ביטוח רכב, דירה, ביטוחים אישיים ועוד, יימכרו בחלקם אונליין, היתר יהיו נחלתם של הסוכנים, אנשי המקצוע. זה בדיוק כמו שלא ניתן גם כיום לקבל משכנתא מבלי לפגוש גורם אנושי.

ארגון ה-IT של הפניקס הכין את התשתית לעידן ביטוח האונליין כבר לפני שנתיים והקים יחידה עסקית נפרדת, שעוסקת רק בזה, אם כי פונה רק ללקוחות חדשים. בכך הביאו היחידה והטכנולוגיה ערך לארגון, גם במקרה של הפניקס, וסייעה לצרף אליו לקוחות חדשים.

שיתוף העובדים כמסייע למהפכה הדיגיטלית

גם דוד סתיו, מנמ"ר אוניברסיטת תל אביב, חולל שינוי תרבותי וטכנולוגי בארגון ה-IT שאותו הוא מנהל – מה שהשליך על כלל האוניברסיטה, שהיא גוף גדול, מסורבל, שמרני ועתיר ביורוקרטיה. סתיו לקח על עצמו את המשימה לנער את ארגון ה-IT ולהפוך אותו לארגון יוזם, משמעותי, כזה שמוביל שינויים ומאפשר למוסד האקדמי הוותיק להתמודד טוב יותר עם המהפכה בכיתות הלימוד בקמפוסים. הוא השכיל לעשות זאת יחד עם העובדים וההנהלה, לרתום אותם למשימה. התנגדויות ותקלות היו ויהיו תמיד, אבל שיתוף כלל העובדים והלקוחות הפנימיים של ה-IT סייע לבצע את המהפכה הדיגיטלית באוניברסיטת תל אביב.

מעניין היה לשמוע גם את ליאורה בן אפרים, מנמ"רית בנק אגוד, שמסיימת בקרוב את תפקידה. בן אפרים גויסה לבנק כדי לבצע שינוי ארגוני דרמטי: החלפת מערכות הליבה. זאת, לאחר שבמשך שנים ישבו מערכות הליבה שלו בבנק לאומי. לחץ הרגולטור לנתק את הקשר בין הבנקים הגדולים לקטנים, כדי להגביר את התחרות, הביא את אגוד לצאת למהלך המשמעותי הזה. בן אפרים הובילה את התהליך והגדירה אותו מראש כלא טכנולוגי, ככזה שהטכנולוגיה היא לא הדבר החשוב בו, אלא עצם השינוי, שנגע בתהליכים עסקיים, במבנה ארגוני ובעיקר באנשים. הפרויקט לא הגיע לסיומו, בגלל החלטת הבעלים וההנהלה של אגוד לנהל משא ומתן על מיזוג (שלא אושר לבסוף על ידי הרגולטור) עם בנק מזרחי-טפחות, אבל בן אפרים תעזוב את הבנק כשהוא ערוך ומוכן לשינוי.

השורה התחתונה: הצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית תלויה במידה רבה ביכולת של ארגון ה-IT והמנמ"ר לצפות את התהליכים שיידרשו כשהארגון יחליט לצאת אליה, ולהיערך בהתאם. אלא שיותר מכל, המסע הזה תלוי ביכולת ההובלה של המנמ"ר, ורק הוא ולא שום בעל תפקיד אחר בארגון. זה היה המסר שמשתתפי הפורום לקחו איתם הביתה בסוף היום – וזה לא מעט.