כיצד למנף את המידע הרב שבמערכות ה-ERP לשדרוג תהליכים עסקיים?

"לסופר פארם יש 250 סניפים שפועלים כעמיתים, זכיינים. כל זכיין כזה הוא למעשה חברה, ואנחנו בפועל מנהלים 250 חברות, כולל ח"פ, ניכויים, וכל המשמעויות של ניהול ספרים ורישומים פנימיים, עם הרבה העברת מידע בין המרכז הלוגיסטי לחנויות, ומדובר במורכבות לא פשוטה של מחלקת כספים שמשמשת מעין לשכת שירות ל-250 החברות", כך סיפר שלמה פנט, סמנכ"ל הכספים של סופר פארם, על השינוי הארגוני המסיבי שהחברה עברה מהנהלת חשבונות בכל סניף בנפרד למערכת בניהול מרכזי המבוססת על ה-ERP של אלמוג תוכנה.

פנט, יחד עם יוני ליפשיץ, מנכ"ל אלמוג, סיפר את הדברים מעל במת כנס "הטרנספורמציה הדיגיטלית של עולם ה-ERP", שנערך זו השנה השלישית בהפקת אנשים ומחשבים. הכנס, בהנחייתה של עדית לסר, מנכ"לית משותפת IT Solutions, התקיים באחרונה באולם האירועים LAGO בראשון לציון.

"בזכות הטכנולוגיות שהטמענו השגנו צמצום ניכר בכוח אדם: 40 איש עושים את מה שהיו אמורים לעשות 300 איש, וזה חיסכון של עשרות מיליוני שקלים. אני, בתפקידי, המוטו שלי היה לחלום את הדבר שאתם רוצים לעשות, איך אתם רוצים לייעל ואנחנו נעשה את זה, ויחד עם אלמוג עשינו את זה. העלנו את השאלטר בלי לעשות פיילוט, כי לא הייתה דרך אחרת, וזה הוכיח את עצמו. החוכמה היא שותפים שממשיכים לעבוד ביחד, שיודעים לעשות את מה שרוצים באפס זמן, ומניסיון עם מערכות גדולות זו לפעמים בעיה – התנועה והגמישות ומהירות התגובה, ואת כל הדברים הללו מצאנו באלמוג", אמר פנט.

יוני ליפשיץ, מנכ"ל אלמוג תוכנה. צילום: ניב קנטור

ליפשיץ עצמו התייחס לשאלה איזה מהלכים חברות יכולות לעשות על מנת למנף את המידע הרב שבמערכות ה-ERP כדי לשפר ולייעל תהליכים עסקיים. "אני חושב שהדבר החשוב הוא קבלת החלטות. יש הרבה מאוד מנהלים שמקבלים החלטות מהבטן ולא בודקים את המידע שיש, כמו לדוגמה: מהם צווארי הבקבוק. אם לוקחים את המידע ומנתחים נכון אפשר ללמוד מה לעשות בעסק כדי לשפר את היעילות, וזה אחד הדברים שלקוחות פחות עושים אחרי שהם עולים לאוויר", הוא אמר.

ומה עם ההליכה לענן? לטענתו זה קשור בעיקר לאופי העסק. "אפשר לדעתי לחלק את השוק לחלקים. יש חלקים שקל להם מאוד לאמץ את הענן, כמו חברות שיש להן סניפים בפיזור רחב, ושם אחוז ההליכה לענן מאוד גבוה ומתקרב לדעתי ל-80%. ביתר החברות זה עומד על כ-30%, אבל יש גם עסקים יותר מסורתיים שבכלל לא אוהבים שהמידע שלהם בענן", הוא סיכם.

שימוש ביכולות IoT בכדי לקבל מידע

אייל רוזנטל, האחראי הגלובלי לניהול מערכות ה-ERP של פריוריטי בחברת מערכות האנטי אייג'ינג ונוס קונספט, סיפר על החלק של פריוריטי בתהליך הצמיחה של החברה.

"הפריוריטי הוא כלי מאוד מרכזי בהצלחה של המערכת והגדולה בעולם. התחלנו כחברה קטנה ב-2008 בלי הרבה סניפים, עם מפעל בכרמיאל, עם 10 משתמשים ב-Priority Zoom, שהיא מערכת יחסית מוגבלת, ויש צמיחה עקבית וגם בשימושים במערכת. אנחנו מבצעים הטמעה בעוד ועוד מדינות ובזכות הידידותיות שלה אנו מפיקים ממנה המון תועלת, תוך שימוש בכמה תכונות מפתח – אחת מהן לדוגמה היא Global Inter Company, שהוא ממשק בין-חברתי שמקל על העבודה מול הסניפים וביניהם, וגם עוזר לקצר תהליכים", הוא סיפר.

אייל רוזנטל, האחראי הגלובלי לניהול מערכות ה-ERP של פריוריטי. צילום: ניב קנטור

רוזנטל הוסיף וסיפר שהחברה משתמשת רבות ביכולות ה-IoT כדי לקבל מהמכונות שלה מידע, ובמקרה של לקוחות לפי שימוש, לזהות את השימושים כדי להפיק חשבונית. "יש ממשקים לתוכנות שונות, לדוגמה ל-Salesforce, לדוגמה לשירות לקוחות עם ממשק ישיר לפתיחת לקוח בתוך פריוריטי, וסינכרונים עם יישומים נוספים. אנחנו משתמשים גם בפריוריטי במובייל, כשקל מאוד לבנות אפליקציות לשימוש עם מעט צורך בעיצוב, ובלי צורך לדעת לתכנת, וזה מנגיש את כל המערכת למשתמשי הקצה", סיכם רוזנטל.

משולש הקסם – הנתיב שיוביל להשלמה מוצלחת של פרויקט ERP

יואב צור, יועץ בכיר להנהלות להגדרת אסטרטגית IT ופיתוח עסקי, עם עבר כמנהל ביבמ והמנהל לשעבר של אגף הפיתוח בלאומי, דיבר על מה שהארגונים תמיד הרי רוצים להשיג בסופו של דבר, וזה הנתיב שיוביל להשלמה מוצלחת של פרויקט ERP, או כפי שהוא מתאר זאת – משולש הקסם.

אחת השאלות אליהן התייחס היא מדוע לעיתים קרובות מדי קוראים כותרות בעיתונות המקצועית על כישלון של פרויקטים שמוביל לתביעות הדדיות.

יואב צור, יועץ בכיר להנהלות להגדרת אסטרטגית IT ופיתוח עסקי. צילום: ניב קנטור

"אחד הדברים הכי חשובים שצריך לעשות בהתחלה הוא לנסות למפות את האינטרסים. לעיתים יותר מדי קרובות מגלים שיש אפילו ניגוד אינטרסים בין הספק ללקוח, ואפילו בין הלקוח למנמ"ר שלו. לדוגמה, בעוד שהתקציב קריטי למנמ"ר, הלקוח עצמו פחות מודע לכך, והספק אפילו אדיש. מצד שני, בעוד שלספק הרווח כמובן קריטי – הצדדים האחרים די אדישים אליו", הוא אמר.

בכדי לשנות את זה, וכדי להימנע מכישלון של פרויקטים אפילו בשלבים מאוחרים, הוא טוען שיש לשנות את התפישה ברמת החוזה. "צריך לעבור לשילוב של מנגנונים משתפים ובוני אימון עם התבססות על תורת האג'ייל, עם קביעת תמורה משתנה דינמית על פי משתנים מושכלים, עם מודל המשקף חלוקת סיכונים הדדית וחכמה וגם עם מינוי פוסק מקצועי מוסכם. יחד עם שינוי תהליכים ברמת הביצוע, שמלווים בשקיפות כוללת, עם צוותי היגוי בראשות הלקוח העסקי ועם גורם חיצוני מלווה. אפשר להשיג זאת", הוא טען.