מנמ"ר, האם אתה מוכן באמת למשבר הכלכלי העולמי הבא?

בעשורים האחרונים, הכלכלה העולמית ידעה משברים כלכליים שהשפיעו על הפעילות העסקית של ארגונים רבים ממגזרים שונים. אחד הלקחים מהמשבר של 2008-2009 נובע מהעובדה שרבים מהארגונים אז לא היו מוכנים – גם בהיבט של תכנון וחיזוי נכון של העתיד וגם ברמת המשאבים הארגוניים, ברמת התשתיות והנכסים הדיגיטליים. משבר כלכלי שמשפיע על ארגון מסוים דורש ממנו היערכות מתאימה, גם בארגון ה-IT שלו.

אתר CIO העלה לדיון את הסוגיה המעניינת: האם המנמ"רים וארגוני ה-IT ערוכים למשבר כלכלי כדוגמת זה של 2008-2009 ומה הם צריכים לעשות כדי להיערך לכך נכון?

גם כיום, בדיוק כפי שהיה לפני המשבר ההוא, התפיסה המקובלת היא שהדרישה למשאבי מחשוב תגדל בטווח הארוך, כפי שהיא גדלה בעשורים האחרונים. מנמ"רים צריכים לקחת בחשבון שתמיד יש סיכוי שיבוא יום סגריר וכדי שהארגון ידע לצאת ממנו בשלום, עליהם להכין לכך את משאבי המחשוב, שמהווים בסיס לכל עסק.

מה כדאי לעשות?

המאמר ב-CIO מתמקד בשלושה היבטים שיש לקחת בחשבון: מבנה ארגוני, התחייבות לטווח ארוך ושמירה על נכסים יקרים. משבר כלכלי מחייב שינויים ארגוניים או, במילים פחות מכובסות, פיטורי עובדים. כאן העצה היא חד משמעית: להימנע מיד קלה מדי על כפתור הפיטורים. חובה לזכור שקל לפטר, בפרט בחברות פרטיות, אבל מהלך הפיטורים קשה לרוב המנהלים. במיוחד נכון הדבר שהכלכלה אינה טובה, שהרי מדובר באנשים שמפרנסים משפחות.

מעבר להיבט האנושי, יש לקחת בחשבון את ההשפעה של הפיטורים על הארגון. רוב ארגוני ה-IT עדיין בנויים במודל הקלאסי של שני חלקים – פעולות תשתית בחלק אחד ופיתוח יישומים בחלק השני. פיטורים של חבר בצוות אחד לא מבטלים את התחומים שהוא (היה) אחראי להם, מה שאומר שבמקרה שכזה, צריך להעמיס עוד עבודה על חבריו לצוות. הדבר משבש את העבודה של ה-IT ופוגע בעקיפין גם במנהלי ובעובדי הארגון האחרים, באותם האנשים שה-IT משרת אותם.
המסקנה: לא לפטר כל כך מהר. ואם נגזר הגורל וחייבים לפטר, רצוי לעשות זאת על ידי שיתוף העובדים ויצירת מורל ארגוני חיובי שיעודד את העובדים האחרים, שממילא נתונים בלחץ בגלל המטלות החדשות שניחתו עליהם.

כדי להיערך למצבים כאלה יש להנהיג מודל ארגוני גמיש, שכולל העברת תחומי ידע בין עובדים וחילופי תפקידים בתקופות מסוימות, כדי שהידע בתחום מסוים לא יישאר אצל אדם אחד. כשעובד עוזב, זה לא נגמר בפינוי עמדת העבודה שלו או בשכר שנחסך. כל אחד מהעובדים צובר ידע ועל הארגון לדאוג שהידע הזה יישמר גם אחרי עזיבתו, שלא יאבד. כלומר, שיהיה נחלתם של מספר בעלי תפקידים בחברה. זה לקח שהפיקו לא מעט ארגונים אחרי אירועי ה-11 בספטמבר, שכן אז, מותם של מאות עובדים שהיו בעלי ידע ייחודי על תהליכים קריטיים הביא לקריסה של עסקים שלמים.

הספק רוצה התחייבות לטווח ארוך? לא כדאי למהר להסכים

עצה אחרת שניתנת למנמ"ר שרוצה להיערך לבאות היא להימנע מהתחייבויות לטווח ארוך, מבחינת חוזים והתקשרויות עם גורמי חוץ, שיגבילו את הגמישות שלו. מדובר בעיקר בספקי צד שלישי, מיקור-חוץ, שאוהבים לסגור חוזים לטווח ארוך עם תתי סעיפים, שמונעים מהארגון לבצע את הצעדים הדרושים בעת משבר כלכלי. ואם כבר יש צורך בחוזים ארוכי טווח, כדאי להכניס סעיפים שיאפשרו משא ומתן או פיצוי מוסכם.

אותה מידה של גמישות חייבת להיות גם בכל מה שקשור לנכסים של הארגון, בין אם הם פיזיים או דיגיטליים. גם כאן יש למצוא את האיזון הנדרש, לנהל את הסיכונים בכל מה שקשור לתשתיות ה-IT של הארגון. חשוב תמיד לזכור שלא כל התשתיות זהות ולא כולן קריטיות באותה הרמה. המשברים בדרך כלל מורגשים בתשתיות של תמיכה במרכזי נתונים, חשמל, רשת, קירור ועוד. כאן נדרש תכנון נכון של חדרי המחשב, שיודע לנצל משאבים קיימים ומשאיר אופציות לגדילה, אבל לא נכנס לאזורים מסוכנים, שכניסה אליהם עלולה להביא לכך שבעת פריצת משבר, הם ירדו לטמיון.

כמו בדברים רבים, המציאות היא במידה רבה הזווית שבה מסתכלים עליה ומגדירים אותה, כמו גם מנסים לחזות את מה שצפוי בעתיד. זה הבסיס של כל עסק. יישום של ההמלצות בכל אחד מהסעיפים שנמנו פה מעניק סיכוי טוב יותר לשרוד בזמן משבר כלכלי עולמי.

צריך להבין שאף לא אחד מהתהליכים המוזכרים כאן נעשה ביום אחד, ולא מהיום למחר. מדובר בתהליכים ארוכי טווח, שאיש אינו יודע מתי יהיה יום המבחן שלהם, כלומר – המשבר. לכן, הם דורשים מהמנמ"ר תכנון לטווח ארוך, כבר מעכשיו, ותמיד טוב להסתכל על ההיסטוריה ולהפיק לקחים מהמשברים הקודמים.