דו"ח המבקר על הביטוח הלאומי: שיעור חשוב איך לא מנהלים פרויקט

הפרק על הליקויים במערכות המחשוב של המוסד לביטוח לאומי, שפורסם היום (ב') במסגרת דו"ח מבקר המדינה, מספר את הסיפור של אחד מפרויקטי ה-IT המורכבים ביותר בארגון כלשהו, שנכשל כישלון חרוץ. הפרויקט הזה הפך להיות סמן אדום לארגונים אחרים, כדי ללמוד איך לא מנהלים פרויקט.

ההמלצה החשובה ביותר של המבקר נוכח הממצאים שהעלה היא: "ראוי לבחון את הצטרפות הביטוח הלאומי לאתר gov.il, המאגד את כל השירותים והמידע הממשלתיים לאזרח, וכן שיתוף של מידע בין הביטוח הלאומי למשרדי הממשלה".

העובדה שעד עכשיו זה לא קרה היא חלק מחטא היוהרה שארגונים גדולים חוטאים בו לא פעם. ההנהלה דאז של הביטוח הלאומי, זו שהחליטה ואישרה את הפרויקט, הייתה משוכנעת שהידע, החוכמה והמשאבים מצויים בידיה, ולכן עשתה את מרבית עבודות הפיתוח בתוך הבית. זאת, על אף שהיא הייתה יכולה לשתף את רשות התקשוב הממשלתי. ההחלטה האסטרטגית הזו של ההנהלה הייתה המפתח לכל התקלות, העיכובים והטעויות שנעשו לאורך הדרך. חלקם אמנם היה "שגרתי" וכאלה שיכולים היו לקרות בכל פרויקט בסדר גודל כזה, אבל חלקם האחר היה תוצאה כמעט מתבקשת לאור ההחלטה השגויה לבצע את רוב הפרויקט בבית.

כישלון ניהולי נטו

ההחלטה על עצירת הפרויקט ב-2017 התקבלה לאחר שהנהלת המוסד החלה להפנים שלא כל הידע מצוי אצלה ופנתה למספר יועצי מחשוב, מנמ"רים לשעבר שניהלו את המחשוב בארגוני ענק, וביקשו מהם לבדוק מה קרה. היועצים המליצו בדחיפות :תעצרו הכול ותסגרו את ברז המזומנים, שזולגים מהפרויקט בהיקפים חסרי תקדים. זמן קצר לאחר התפוצצות הפרשה התפטר מנכ"ל הביטוח הלאומי דאז, פרופ' שלמה מור יוסף, שמכהן כיום כראש רשות ההגירה והאוכלוסין.

באוקטובר 2018 קיימה ועדת המדע והטכנולוגיה של הכנסת, אז בראשותו של ח"כ אורי מקלב (יהדות התורה), דיון על הפרויקט ואירחה את המנכ"ל שהחליף את מור יוסף, מאיר שפיגלר. הוא נכנס לתפקידו לאחר שהפרויקט נעצר והוא לא היה שותף לכל החלטה שהיא לגביו.

באותו הדיון השתתף יאיר פראנק, אז עדיין בתפקיד ראש רשות התקשוב ממשלתי, שניסה להסביר את המקור לכישלון המהדהד. פראנק אמר שמנכ"ל לא חייב להיות מומחה בטכנולוגיה, אבל הוא צריך להיות בעל הגיון בריא, לוודא שאף אחד לא מורח אותו ולנהל את הפרויקט באופן צמוד.

כאן נשפך אור על נקודה חשובה: הפרויקט הוא לא כישלון טכנולוגי אלא ניהולי נטו. פראנק ציין שמדובר כאן בדוגמה אופיינית למה שקורה בפרויקטים רבים שנכשלים: לא הטכנולוגיה אשמה, אלא ההטמעה והיישום, שהם קודם כל באחריות המנכ"ל של המשרד או של הארגון.

שפיגלר הסכים: הוא הבהיר חד משמעית שהאחריות למה שקרה היא של ההנהלה ורק שלה – לא של העובדים, המנמ"ר ואגף הטכנולוגיה. כלומר, שלא כמקובל, שפיגלר לא חיפש את הש"ג.

בוועדה הציג מנכ"ל הביטוח הלאומי את התוכניות שלו לחזור ולהניע את הפרויקט אבל בצורה אחרת, בשלבים, תוך בקרה קפדנית. ממה שאנחנו למדים מהדו"ח הנוכחי של המבקר, גם התוכניות האלה לא התקדמו בקצב הראוי והן נמצאות בפיגור – ללא קשר לקורונה, שהחלק הזה של הפרויקט החל הרבה לפניה. אבל הביקורת של המבקר על חלק זה של הפרויקט פחות מדאיגה, כי מדובר בעיכובים שקורים די הרבה בפרויקטים והמצב ניתן לתיקון.

הלקח שנלמד

תשובת הביטוח הלאומי לדו"ח המבקר מלמדת שלפחות לקח אחד נלמד: הוקמה מנהלת שתכלול את כל הגורמים הקשורים במגה פרויקט כזה, והיא תעשה את אחד הדברים הכי חשובים, שלא נעשה בסיבוב הקודם – בקרה ושליטה. כי אם הייתה בקרה, הפרויקט לא היה נעצר אחרי שבע שנים, אלא אחרי שנתיים.

השורה התחתונה: דו"ח המבקר יכול להיות חומר לימוד מצוין כיצד לא מנהלים פרויקטים. אבל יותר מכל, הוא צריך להדאיג כל אזרח, כי זה לא רק עניין ניהולי, ובטח שלא רק טכנולוגי. זה כבר מזמן לא עניין טכנולוגי, וגם לא ניהולי. בתקופה זו, עם כמעט מיליון מחוסרי עבודה, מערכות המידע של הביטוח הלאומי צריכות להיות הזרוע המרכזית של הממשלה למלחמה במשבר הכלכלי. המשימה של הנהלת המוסד כרגע היא לא לעסוק בתיקון הליקויים שהמבקר חשף, אלא להפנות את כל המשאבים ותשומת הלב ולוודא שמערכות המחשוב הישנות, שעדיין לא שודרגו במוסד החשוב הזה, לא יהיו מכשול ליישם את מדיניות הממשלה וההבטחות הרבות לפיצויים ולמענקים.