עוד מיתוס שכדאי לנפץ: הטרנס' הדיגיטלית דומה בכל הארגונים

הטרנספורמציה הדיגיטלית היא אחד הנושאים המרכזיים, אם לא המרכזי שבהם, שמעסיקים בימים אלה את עולם המחשוב הארגוני. כמו כמעט בכל נושא גדול ורחב, הוא מביא אתו מיתוסים, שחלקם, בלשון המעטה, לא מדויקים. מטרת סדרת המאמרים, שזהו חלקה השני, היא לסקור חמישה מיתוסים מסוכנים, שכדאי להימנע מהם בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית.

בחלק א' של המאמר הצגתי את המיתוס שלפיו הטרנספורמציה הדיגיטלית עוסקת בעיקר בטכנולוגיה. המיתוס שבו עוסק חלק זה של הסדרה הוא שהטרנספורמציה הדיגיטלית דומה בכל הארגונים. בשבועות הבאים ינותחו כאן הטענות שטרנספורמציה דיגיטלית מיועדת לארגונים גדולים מסוג B2C (ארגון ללקוח) בלבד, שדיגיטל זה חשוב ולכן יש לעודד הרבה יוזמות מקומיות ושרק מנכ"ל יכול להוביל תהליך של טרנספורמציה דיגיטלית חוצת ארגון.

האם תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית דומה בכל הארגונים?

כפי שניתן היה להבין מהפסקה הקודמת, התשובה לשאלה הזו היא לא. ארגונים שונים נמצאים בנקודות שונות במסע הדיגיטלי שלהם. למשל, ארגון אחד יכול להיות בעל תרבות ארגונית שמרנית, שאינה מעודדת חדשנות ולקיחת סיכונים, והוא בעל יכולות טכנולוגיות בסיסיות בלבד, בעוד שארגון אחר מעודד חדשנות, מבין שהיא כרוכה בסיכונים וכישלונות, והוא מתקדם מאוד מבחינה דיגיטלית.

נקודת המוצא של המסע קובעת את הצעדים הבאים שעל הארגון לבצע במסע הדיגיטלי שלו. שיטה מקובלת לבחינת הנקודה שבה נמצא הארגון היא באמצעות מודל של בגרות דיגיטלית (Digital Maturity). הבגרות הדיגיטלית של הארגון בוחנת את היכולות של הארגון במספר ממדים. הבחינה מתבצעת על ידי שאלונים בתהליך של הערכה עצמית או בסיוע חברות ייעוץ חיצונית. השאלונים בוחנים מגוון נושאים במטרה להבין את המצב הנוכחי של הארגון, ומבוצעים כדי לגבש מפת דרכים ייחודית ומותאמת למסע הדיגיטלי שלו.

במסגרת הבגרות הדיגיטלית מקובל לבחון את הארגון בממדים הבאים:

אסטרטגיה עסקית – עד כמה האסטרטגיה העסקית של הארגון מתייחסת לנושא הדיגיטל, עד כמה ההנהלה מבינה את הנושא הדיגיטלי ורתומה אליו, עד כמה אסטרטגיה זו ברורה ומובנת לרוב עובדי הארגון, עד כמה ההנהלה דואגת לתקשר את החזון והאסטרטגיה הדיגיטלית לכל עובדי הארגון ועוד.

מיקוד בלקוח – עד כמה הארגון ממוקד בלקוח, בוחן באופן שוטף ומבין את צרכי הלקוחות ואת מסע הלקוח, מנסה לפתור את נקודות הכאב שלהם, מפתח מוצרים ושירותים שיספקו ערך ללקוחות, בוחן באופן רציף את שביעות הרצון שלהם ופועל ללא הרף לקדם את תפיסת המיקוד בלקוח (Outside-In Thinking).

תרבות ארגונית – בחינת התרבות הארגונית והאם היא מעודדת חדשנות, עבודה בצוותים חוצי ארגון, תהליכי עבודה וקבלת החלטות מהירים ויעילים (אג'יליים), תרבות של ניסוי ולמידה בלתי פוסקים – הן מהצלחות והן מכישלונות, עידוד חדשנות פנימית וגם חיצונית (Open Innovation), פיתוח אקו-סיסטם עם חברות סטארט-אפ, אקדמיה ומכוני מחקר ושימוש בחוכמת ההמון, מעבדות חדשנות ועוד.

תהליכים עסקיים – עד כמה התהליכים העסקיים של הארגון גמישים, דיגיטליים, חדשניים ותומכים בצורה איכותית בתהליכי העבודה בארגון.

ארגון מונע נתונים (Data Driven Organization) – עד כמה הארגון מתייחס לנתונים כאל משאב ארגוני בעל חשיבות, עוסק ומקדם תהליכי משילות נתונים כדי להבטיח את האיכות, האמינות, העמידה ברגולציה בנושאי צנעת פרט ואבטחת המידע, מיישם תהליכים אנליטיים מתקדמים לתמיכה בקבלת החלטות, מגבש מודלים עסקיים מבוססי נתונים, כולל מכירת נתונים (מונטיזציה) ועוד.

מערך טכנולוגיות המידע – עד כמה הארכיטקטורה של מערך המידע גמישה ומסוגלת להתמודד עם האתגר של הטכנולוגיות הדיגיטליות החדשניות, האם הארגון מיישם שיטות עבודה מתקדמות ויעילות (למשל, אג'ייל ו-DevOps), עד כמה התשתית הקיימת יודעת להתמודד עם סיכוני סייבר ועוד.

מסקנה: המסע הדיגיטלי מחייב גישה רב ממדית ולא מיקוד בטכנולוגיה. המבט הרב ממדי יבטיח שכל הנושאים המשפיעים על הפיכת הארגון לדיגיטלי מטופלים. הבגרות הדיגיטלית מהווה כלי לבחינת יכולות אלה וגיבוש תוכנית עבודה לשיפור בכל הממדים. הקורונה והפעולות המיידיות שהארגון נקט בהן אינן תחליף לבחינת הבגרות הדיגיטלית של הארגון בכל הממדים, ולגיבוש תוכנית עבודה ומפת דרכים שבונה על העוצמות ומטפלת בחולשות שלו.

הכותב הוא יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית, דירקטור ב-BDO Digital, וכן מרצה באקדמיה בנושאי טרנספורמציה דיגיטלית ואתגרי הניהול בעידן הדיגיטלי.