אילו כישורים דרושים למנמ"רים בעידן שאחרי הקורונה?

הימים שבהם המנמ"רים יכולים היו להתקדם בתפקידים ולעשות קריירה ארוכה שנשענת רק על מה שהם כבר יודעים ועל ניסיון העבר שלהם – חלפו. כיום, בשוק העבודה הדינמי ולקראת העידן של אחרי הקורונה, נדרשים להם כישורים נוספים, שקשורים בניהול ובאזורים העסקיים של הארגון. נראה שההבנה של השינוי הזה מתחילה לחלחל, אבל רבים מהמנמ"רים עדיין לא הפנימו זאת.

השינוי בתפקידו של המנמ"ר משתקף גם מניירות עמדה והערכות של גופי מחקר וחברות ייעוץ ברחבי העולם. אחד המנהלים בדלויט, מחברות הייעוץ הבולטות, צוטט לא מכבר באומרו שכיום לא מספיק שמנהיגי IT יהיו מומחים לטכנולוגיה, גם אם הם האנשים הטובים ביותר בתחום.

בפרויקט שערך האתר CIO בשיתוף עם חברות יעוץ רוכזו מספר כישורים, שלדעתם המנמ"ר חייב לסגל לעצמו – ומיד. הנושא הראשון הוא היכולת לחשוב כמו יזמים. מנמ"רים, ללא קשר לגודל הארגון שבו הם עובדים, צריכים לרכוש לעצמם התנהגויות שנפוצות יותר בסטארט-אפים: לפעול במהירות, בזריזות וברמות גבוהות יותר ויותר של תשוקה, אמפטיה ויצירתיות. יכולות אלה יסייעו להם להתמודד עם האתגר המרכזי שמאפיין את השוק בשנים האחרונות: החדשנות המשבשת או התורמת – כל אחד לפי השקפת עולמו. זה נראה בשורה של תחומים – למשל בעולם הפינטק, שם הסטארט-אפים החדשניים מזנבים בגופים מסורתיים כמו בנקים, חברות ביטוח וגופי השקעות. לכן, המנמ"ר צריך להיות סוכן שינוי, לחשוב מחוץ לקופסה, לבחון איך זה תורם לארגון ולא להמתין לשאלות של הבוס.

החדשנות מסייעת מאוד להתמודדות עם אירועים לא צפויים, והעדרה מעכב את הארגון. דוגמה טובה לכך היא תקופת הקורונה, שבה מנמ"רים שהתעשתו מהר וחשבו מחוץ לקופסה סייעו לשרידות ואף להצלחה של הארגון שלהם, בעוד שבארגונים אחרים, חדשניים פחות, הקשיים לא איחרו להגיע.

מנהיגות עסקית

מנמ"רים הם מנהיגים בתוך ארגונם, בעיקר בתחום הטכנולוגי. אבל, כאמור, המומחים אומרים שזה לא מספיק, ועל המגמה שכבר קיימת, שלפיה המנמ"רים מאמצים יכולות עסקיות ובולטים גם בליבת הביזנס חייבת להימשך ולהתעצם. המנמ"רים מבינים כיצד הטכנולוגיה תורמת לליבת העסקים של הארגון, אבל גם זה לא מספיק: עליו להבין בנוסף מה הוא לא יודע, ואם צריך – ללמוד את זה. זאת לא בושה.

אחת הדרכים למימוש מנהיגות שהיא לא רק טכנולוגית אלא גם עסקית היא היכולת של המנמ"ר לבנות סביבו צוות שחבריו ירגישו חופשיים להעלות רעיונות חדשים ונקודות מבט שונות, ועל ידי כך לפתור בעיות. בניית צוות היא מסוג הכישורים שנדרש שיהיו למנמ"ר – הן בארגון ה-IT והן בכל הארגון. יש פה עניין של אמון, שאותו צריך המנמ"ר ליצור בקרב יתר בעלי התפקידים, כדי להסיר מהם את החשש לשתף אתו פעולה.

נושא אחר, שנובע מאופי התפקיד, הוא הקשר של המנהל הטכנולוגי מול הלקוחות הפנימיים והחיצוניים של הארגון. הכוונה היא ליכולת להבין היטב מה מונע מהם ליישם טכנולוגיות חדשות. שם המשחק הוא פשטות השימוש מצד העובד, מה שמשפיע על שיפור חוויית השירות של הלקוח החיצוני של הארגון. עובד שלא מרוצה מהכלים שהוא עובד איתם מקרין את זה, בדרך זו או אחרת, ללקוח הסופי של הארגון, וזה כבר איום משמעותי, עם השלכות כספיות. איום על המנמ"ר בהקשר זה הוא שבמקרה שבו גוף ה-IT הארגוני מפתח כלים לא ידידותיים, הארגון יחפש תחליפים חיצוניים – דבר שעלול לייתר את הצורך במחלקות IT פנימיות, שבלא מעט פעמים הן גדולות ויקרות.

המלצה נוספת של המומחים קשורה בכישורים הפיננסיים של המנמ"ר. לדבריהם, ברגע שמנהל מערכות המידע יכיר ויבין את הגורמים השונים המשפיעים על הצד הכספי של הארגון שלו, הוא ידע לנתב ולתכנן טוב יותר את ההשקעות שהארגון מבצע בטכנולוגיה ולהבטיח שהן יתאימו לצרכיו על הצד הטוב ביותר האפשרי.

המלצה שנכונה תמיד

יש למומחים עוד המלצה, שאינה חדשה אבל נכונה תמיד: על המנמ"ר לשאוף להשתלב בקומת ההנהלה, ליד כיסא המנכ"ל. זאת, משום שלמעט הבוס, הוא בעל התפקיד היחיד בחברה שמכיר את כל תחומי הפעילות שלה: שיווק, ייצור, משאבי אנוש, פיתוח עסקי וכמובן טכנולוגיה. לצורך כך רצוי מאוד שיהיו לו כל התכונות שהוזכרו כאן קודם, ובמיוחד הידע וההבנה בתחומים שמחוץ ל-IT.

השורה התחתונה: ארגון חפץ חיים זקוק למנמ"ר בעל כישורים טכנולוגים מעולים, אבל עליו לדרוש ממנו לסגל בנוסף כישורים שקשורים בפעילות של יתר מחלקות הארגון, וכן להיות בעל אופי של יזם, רעב להצלחות, ובעל יכולת הקשבה וקליטה מה האתגרים המוצבים בפניו.