למה חשוב לשתף כישלונות בפרויקטי מחשוב ממשלתיים?

פרויקטי מחשוב במגזרים הממשלתי והציבורי הם לרוב פרויקטים מורכבים, עתירי משאבים כספיים וככל שממשלה צועדת יותר לכיוון הדיגיטציה, החשיבות שלהם הולכת ועולה. הסטטיסטיקה אומרת ששליש מהפרויקטים הללו לא מגיעים לסיום, או מסתיימים בפערים עצומים בין התכנון לבין הביצוע.

הספרות המחקרית בנושא ממשל ומדיניות עוסקת באחרונה בין היתר בהפקת לקחים ולמידה מכישלונות של אחרים, כדי למנוע מהם לקרות גם אצלך. הנחת היסוד היא שכישלונות בפרויקטי ממשל הם דבר בלתי נמנע, אבל לימוד הסיבות לכישלון והפצת המידע בצורה שקופה לציבור הרלוונטי יכולים, בסבירות גבוהה, למנוע את הישנותם במקומות אחרים. אלא שלשם כך צריך לשתף בכישלונות, וזה מהלך לא טבעי, שאינו חלק מה-DNA של גופים ממשלתיים (ולא רק), שבדרך כלל משאירים אותם בתוך המשרדים.

במאמר שפרסם לפני ימים אחדים ג'ונתן קראפט, מנהל מייסד של מכון המחקר האמריקני פוליסי רדי (Policy Ready), שעוקב אחרי פרויקטים ממשלתיים כדי להפיק לקחים מכישלונות, הוא מביא דוגמה לפרויקט IT כושל בנציבות שירות המדינה של קנדה. החשיבות של הדוגמה הזאת היא בעצם העובדה שהאנשים שמאחורי הפרויקט היו מוכנים "להרים את הווילונות", כפי שקראפט כותב, לפתוח את הניירות ולהעמיד את הפרויקט לבדיקה. לא כדי לחפש אשמים, לא כדי לנגח מישהו, אלא כדי לתרום ידע ליתר המשרדים בממשלת קנדה, על מנת שידעו לא להיכשל מאותן סיבות.

אז מה קרה בנציבות שירות המדינה הקנדית? מדובר בפרויקט רציונליזציה של יישומים (AR) שהחל ב-2011, ומטרתו הייתה שדרוג והחלפת מערכות המידע שלה. הפרויקט נמשך כעשור וסופו לא תאם את התכנון והציפיות שהיו ממנו. התחקיר של אנשי המכון העלה כי במהלך הפרויקט צצו דרישות שונות ורבות, שלא היו בתכנון המקורי ודרשו מקורות תקציביים לא מעטים. אלא שעיקר הכשל היה בהון האנושי: מנהלי הפרויקט לא הציבו את האנשים הנכונים לביצוע המשימות. בנוסף, פיתוח המוצרים לא היה בסטנדרט הנדרש, מה שהביא לעיכובים באספקת התוצרים. זאת ועוד, תוך כדי הפרויקט התרחשו שינויים רבים. התוצאה הייתה שחלק ממטרות הפרויקט הושגו, אבל לא המטרה העיקרית.

המסקנות שעולות מהתחקיר של מכון המחקר האמריקני הן שהנציבות הקנדית הייתה צריכה לבצע תכנון מדויק יותר של הפרויקט, להקצות לו תקצוב ריאלי והכי חשוב – לתת יותר את הדעת על כוח אדם. במאמר נכתב כי הוצבו לביצוע הפרויקט אנשים שלא היה להם ידע עדכני על מנת למלא את המשימות ושהנציבות לא הצליחה לגייס את האנשים הנכונים. התוצאה הייתה חיכוכים בין הצוותים, חילוקי דעות והחלפת האשמות הדדיות. עוד צוין במאמר שהגישה המקורית של מנהלי הפרויקט הייתה ללכת על אג'יליות, אבל הם למדו בדרך הקשה שכדי לעשות זאת נדרשת עבודה מקדימה קשה, שכוללת תהליכים ארוכים וסיזיפיים. או, במילים אחרות, אין קיצורי דרך.

ומה אצלנו?

פרויקטי מחשוב ממשלתיים בישראל עברו במשך השנים תהליכי לימוד ארוכים, שעלו למשלם המסים הרבה מאוד כסף. בשנות ה-90 היה נהוג לומר בציניות שכל מכרז ממשלתי לא מסתיים בוועדת המכרזים אלא בבית המשפט – בדרך כלל בפשרה, כאשר המסקנות מתחקירים שנערכו בעקבות הדיונים הן שהמציאות שאחרי ביצוע הפרויקט לא תאמה את ההכנות למכרז, תכנון הציפיות והדרישות של משרדי הממשלה ממנו. חוזים שנחתמו לא היו סגורים עד הסוף וכאשר צצו דרישות חדשות, שלא היו חלק מהם, החלו החיכוכים בין הספקים ללקוחות בממשלה, בעיקר סביב חריגה מהתקציב. המושג "פתיחת מטריות" הפך אז כמעט שם נרדף למכרזים ממשלתיים. בשני העשורים האחרונים המצב השתפר, אבל בניגוד לממשלת קנדה, בישראל תחקיר בעקבות כישלונות הוא דבר נדיר ביותר במגזר הציבורי.

יש בארץ כמה פרויקטי מחשוב ממשלתיים שלא הסתיימו מזה זמן רב, ולא בוצעו תחקיר והפקת לקחים. אחד מהם הוא פרויקט תעודות הזהות החכמות, שהחל אי שם בתחילת שנות ה-2000 ועד היום לא הסתיים. ככל הידוע, לא נעשה תחקיר ללימוד השגיאות הרבות שבוצעו בפרויקט זה, ואם כן – מסקנותיו לא שותפו לציבור.

בימים אלה מבוצע אחד מפרויקטי המחשוב החשובים ביותר בתולדות ממשלת ישראל, אם לא החשוב שבהם. הכוונה היא לפרויקט נימבוס, להעברת המחשוב הממשלתי לענן. בחודש אפריל פורסמו החברות שזכו בו, אלא שמבקר המדינה גילה ליקויים בשלבים המוקדמים יותר. האתגר של הממשלה הנוכחית הוא להפיק את הלקחים, כדי שהמשך הפרויקט יהיה חלק ככל האפשר.

השורה התחתונה: הפקת לקחים מכישלונות של פרויקטים בממשלה היא דבר חשוב לא רק ברמת ההבנה מה קרה, אלא גם כדי לשתף את יתר הגורמים ולא להשאיר את זה בין כותלי המשרד הממשלתי הרלוונטי. השקיפות והעין הציבורית יכולים לתרום לצמצום כישלונות עתידיים שכאלה ולחסוך לא מעט כספי ציבור.