איך משקיעים יותר טוב בחדשנות מחוללת צמיחה?

מנמ"רים מעטים יכלו לצפות למשבר כמו משבר הקורונה, אך בסופו של דבר הם מילאו בו תפקיד מכריע לצד המנכ"לים שלהם. במהלך כל תקופה של חוסר ודאות ושיבוש גלובלי, ארגונים חייבים לבחור באחד מתוך שלושת המצבים הבאים: הישרדות, ייצוב או שגשוג.

במצב של הישרדות הארגון מרוכז בכיבוי שריפות כדי לשמור על העסקים ועל הממון. במצב זה תפקידו של המנמ"ר מתבטא בעיקר בנקיטת אמצעים כדי לקצץ בעלויות. במצב של ייצוב, הארגון מתמקד במערכות וביישומים, והמנמ"ר מתרכז במה שחובה (כמו אבטחה, תקשורת מרחוק) ומצמצם את מה שנתפס כמותרות (כמו שינוי דיגיטלי או מודרניזציה). לחלופין, מצב של שגשוג הוא מצב שבו הארגון ממוקד בהנעת הצמיחה.

ארגוני מחשוב בכל העולם חוו טלטלות חסרות תקדים במהלך הקורונה, בעת שנדרשו להתאים את המערכות לעבודה מרחוק. תקופה זו הוכיחה עד כמה שברירית מציאות חיינו, וכי ארגונים יהיו חייבים לפתח גמישות וחדשנות שתאפשרנה לבצע התאמות מהירות לשינויים ולהיות תחרותיים יותר. אך כיום רוב הארגונים משקיעים בממוצע כ-90% מתקציבי המחשוב שלהם בתחזוקה שוטפת של מערכות המידע. חלוקה תקציבית אידיאלית תקדיש 60% לתפעול ותחזוקה ו-40% לחדשנות מחוללת תחרותיות וצמיחה. כדי להגיע ליחס בשיעור זה, על הארגון לשחרר משאבים כספיים, זמן וכוח אדם ללא היסוסים ועיכובים ותוך קביעת סדרי עדיפויות חדשים. למנמ"ר יש כוח רב להשפיע, אך תגובה בלבד ללא הערכת התמונה כולה, תוכל להוביל לאובדן כסף רב.

אלו הן השאלות הקשות שעל המנמ"ר לשאול את המנכ"ל והדירקטוריון של הארגון:

1. מה תהיה ההשפעה הארגונית של היוזמה?
2. האם היוזמה מניעה יתרון תחרותי או תגרום לצמיחה עסקית?
3. האם ישנן יוזמות אחרות שיוכלו לעזור לארגון להתמודד בצורה טובה יותר?
4. האם ניתן לדחות יוזמה זו?

אם יוזמות אלו לא צפויות להפיק רווח, נתח שוק גדול או להפחית עלויות, אין צורך להשקיע בהן משאבים.

כיצד לבצע מהלך עומק והיכן 'מתחבאות' הוצאות בזבזניות שניתן לצמצמן?

צמצמו את עלויות התמיכה בתוכנות הארגוניות – מומלץ לחתום על הסכמי תמיכה ושירות עם ספקים חיצוניים (צד ג') שתומכים בתוכנות ארגוניות ואפליקציות במחירים נמוכים יותר בשיעור של עשרות אחוזים בהשוואה ליצרני התוכנות. הימנעו משדרוגים יקרים ובלתי חיוניים. החלפת התמיכה היקרה של ספקי התוכנה בשירותי תמיכה של צד ג' תאפשר קיצוץ דרמטי בעלויות וניתוב המשאבים שנחסכו ליוזמות אסטרטגיות.

בצעו אופטימיזציה של רישיונות התוכנה – מומלץ לבצע בדק בית של רישיונות התוכנה ולזהות פערי נצילות ועמידה ברגולציה כדי לשפר את החזרה ההשקעה ולצמצם סיכונים. בדיקה כזו תאפשר למנהלי ה-IT להפיק ערך גבוה יותר מהסכמי רישוי התוכנה, להיערך טוב יותר לביקורות ולהימנע מקנסות כבדים.

שפרו את ניהול האפליקציות –  אמצו גישה אחודה לניהול האפליקציות ותחזוקתן לרבות קונסולידציה של ספקים והפחתת המורכבות. באמצעות ספק תמיכה אחד תוכלו לצמצם את השיבושים התפעוליים, הפניות של אבצע מאשימה בין הספקים ופערי התמיכה ביניהם.

מנפו את הענן הציבורי – ככלל, מנהלי מערכות מידע לא צריכים להיות מעורבים בעסקי הדאטה סנטרים. ספקי ענן ציבורי כמו גוגל, מיקרוסופט ו-AWS יאפשרו לכם כמנמ"רים לנתב משאבים ממוקדים להפקת ערך עסקי ולא לתפעול מערכות. ענן ציבורי או מודל היברידי יספק לארגון גמישות אסטרטגית, ימנע תלות בספקים ויאפשר לכם לשלוט במפת הדרכים של ה-IT על בסיס היעדים העסקיים האסטרטגיים של הארגון.

נהלו את השימוש בענן הציבורי – מרגע שהתשתית עברה לענן אל תתייחסו אליה כאל דאטה סנטר נוסף. מומלץ להשקיע מאמצים בשיפור מתמשך של הביצועים, יכולות ההרחבה והאבטחה תוך שימוש בכלים טבעיים שיאפשרו צמצום העלויות והרחבת היכולות.

הכותב הוא מנכ"ל רימיני סטריט העולמית.