כיצד מקצרים תהליכים בבנק משבועות לדקות?

"כחלק מההיערכות לקראת אתגרי העתיד, וכדי לשמר את מובילות הבנק בעולם משתנה, הובלנו בחטיבת הטכנולוגיות טרנספורמציה, שהמטרה שלה היא לשפר בצורה משמעותית את קיצור זמן ההגעה לשוק, TTM, של מוצרים ושירותים, ולטובת עבודה מהירה ויעילה יותר. זה לא מהלך טריוויאלי בבנק גדול, המכיל מערכות IT רבות שנבנו לאורך השנים. אחת התוצאות מהמהלך המורכב הזה, הוא שזמן הפיתוח התקצר בצורה משמעותית: פיתוח שהיה לוקח בעבר 4-12 שבועות – התקצר ל-1-4 שבועות; והקמת סביבות עבודה, שבעבר ארכה חודש – אורכת כיום, בשל ההשקעה הטכנולוגית – 5-15 דקות", כך אמרה אתי בן זאב, משנה למנכ"ל בנק הפועלים וממונה על חטיבת הטכנולוגיות.

בן זאב דיברה במסגרת פורום 3C, מועדון המנמ"רים והמנכ"לים מבית אנשים ומחשבים. המפגש נערך אתמול (א') ב-יס פלאנט בראשל"צ, והנחה אותו יהודה קונפורטס, העורך הראשי של הקבוצה.

"הגדרנו", סיפרה בן זאב, "דרך המושתתת על שלושה צירים: תשתיות טכנולוגיות, תהליכים ארגוניים, ואנשים ותרבות ארגונית. הבנו כי על מנת להתקדם, ומהר, עלינו לפעול בשלושתם גם יחד. עבדנו קשה על מנת לקדם את המהלכים המורכבים האלה".

הטרנספורמציה הדיגיטלית של הפועלים

משתדרג טכנולוגית. בנק הפועלים. צילום: BigStock

"בעולם התשתיות הטכנולוגיות", ציינה מנמ"רית בנק הפועלים, "הכנסנו הרבה מיכון לתהליכי הפיתוח שלנו. הגדרנו את ארכיטקטורת ה-To Be; ערכנו פרויקט גדול למודרניזציה של מערכות הליבה, במסגרתו, חלק ממערכות המיינפריים מועברות לארכיטקטורה ולתשתיות החדשות; בנינו ענן פרטי ונכנסנו לענן ציבורי; אנחנו מפתחים מיקרו-שירותים ו-API, והכל לטובת פיתוח מהיר יותר. השקעה תשתיתית זו סייעה לנו".

"בציר הפעילות השני, התהליכי", ציינה, "הטמענו תפישות אג'ייל. התחלנו בהקמת צוותים טכנולוגיים אג'יליים, מוכווני משימה, על מנת לקצר את מעגלי העבודה".

"כך", אמרה, "לפני שלוש שנים הובלנו את הקמת ה'שבט' הראשון, שעוסק במוצר האשראי הקמעונאי, שהוא מוצר מרכזי ונמצא באזור קריטי בבנק. וכן הקמנו גוף, הכולל כ-70% אנשי IT ו-30% אנשים עסקיים. השבט מגדיר בצורה משותפת, עסקית וטכנולוגית, את יעדיו בתוכניות העבודה לרבעון הבא, ועובד במתודולוגיות אג'יליות. בהמשך, הקמנו שבטי מוצר נוספים. כולם מדברים ביזנס וטכנולוגיה יחד, מה שמשפר את תהליכי תיעדוף הפרויקטים, את יכולת ההטמעה של טכנולוגיות חדשות ואת שביעות רצון העובדים. בהמשך להקמת שבטי המוצר הקמנו גם שבטים של פלטפורמות, וגופים נוספים, כגון מרכזי מומחים, COE".

"בציר השלישי, זה של אנשים ותרבות", המשיכה ופירטה בן זאב, "השקענו בשינוי התרבות הארגונית, על מנת להטמיע תרבות שמסירה היררכיות ומחיצות בין גופים. זו תרבות המאפשרת יצירתיות, התפתחות אישית ועוד. חלק משינויים אלה פעפעו גם לשאר הבנק".

"בסופו של דבר", סיכמה בן זאב, "כבר היום אנחנו חווים שיפור משמעותי בכמה מדדים, כמו הקצב בו עובדים, צורת העבודה, שיפור שביעות רצון העובדים וכן איכות הקוד המפותח. כל תהליך השינוי הזה מתבצע תוך כדי המשך פיתוח הפרויקטים הטכנולוגיים לטובת הבנק ולקוחותיו, ותוך כדי המשך השמירה על זמינות ויציבות מערכות הבנק. אנחנו מובילים בתוך הבנק שינוי טכנולוגי-תהליכי, ואנו ממוקדים כיום יותר בעשייה עסקית".