מהם האתגרים המרכזיים ביישום עבודה היברידית?

התשובה לשאלה "מאיפה אתם עובדים – מהבית, מהמשרד או גם וגם?" השתנתה מאוד בשנים האחרונות, ובפרט מאז מגפת הקורונה. בחברות רבות, מנהלים כבר לא מעקמים את האף כשהם שומעים בקשה של עובדים לעבוד מהבית, או גם ממנו וגם מהמשרד – עבודה היברידית. אלא שעבודה היברידית מוצלחת לא מסתכמת ב-"בסדר, תעבדו שלושה ימים בשבוע מהמשרד ויומיים מהבית". היא דורשת התייחסות ברמות שונות, כגון טכנולוגיה מתאימה ותרבות ארגונית. מה עושים כדי שהיא תצליח?

עוד לפני שאגש לתשובה לשאלה הזאת, להלן כמה נתונים: המספרים מראים שב-2019, שנה לפני שהקורונה פרצה לחיינו בסערה, רק 3% מכוח העבודה באיחוד האירופי עבדו באופן קבוע מהבית. כיום הנתון עומד על 12.3%, כאשר בפינלנד רבע מהעובדים עושים זאת מביתם ולעומת זאת, בחלקים ממזרח אירופה מדובר באחוזים בודדים בלבד.

שיעור העובדים במודל ההיברידי בעולם גדול יותר: על פי מחקר שפורסם באתר OfficeRnD, מדובר ביותר מרבע מהעובדים. בתעשייה מכנים את העבודה ההיברידית "הנורמלי החדש". הנתונים מראים שהמגמה אמנם לא תפסה באופן מלא ברוב הארגונים, אבל בהחלט מדובר במודל שגרתי של עבודה – ולא חריג, כפי שהיה בעבר.

מה המנהלים מצפים מהעבודה ההיברידית?

סבב ראיונות עם מנהלים בישראל הראה שארגונים מבקשים להפיק את התועלות הבאות מהמודל ההיברידי: פרודוקטיביות מוגברת, קלות בגיוס ובשימור עובדים, חיסכון כספי – בעלויות על נדל"ן, אנרגיה ותפעול; ושמירה על מוכנות דיגיטלית, כלומר – שימור יכולות העבודה מרחוק שהתקבעו בתקופת הקורונה, ושנדרשות גם בתקופה ביטחונית קשה, כמו שאנחנו חווים במדינה בימים אלה.

בישראל, המטרה המרכזית בעבודה ההיברידית, שיש תמימות דעים שהיא מתממשת בפועל, היא גיוס ושימור עובדים. התחרות על כוח האדם מאלצת ארגונים לאפשר עבודה היברידית. לגבי הפרודוקטיביות, הדעות בשיחות עם המנהלים היו חלוקות: על פי רוב, ההנהלה הבכירה ראתה בעבודה ההיברידית פגיעה בפרודוקטיביות של העובדים, בעוד שמנהלי הביניים ראו שיפור או לפחות יציבות בפריון. נתון זה מתכתב עם מחקרים שנעשו באחרונה בעולם, שמראים שהעבודה ההיברידית מביאה לירידה בפריון. בנוסף, חיסכון פיננסי נתפס כשולי בהשוואה ליתרונות של שביעות רצון ושימור עובדים.

מכוני המחקר המובילים בעולם תמימי דעים שלא ניתן להחזיר את העובדים למשרדים באופן מלא – במיוחד לא את אלה מהם שבאים מדור ה-Z. לכן, נשאלת השאלה: מה ניתן לעשות על מנת להגדיל את שביעות הרצון וההצלחה של הפעלת המודל ההיברידי?

מהי מידת שביעות הרצון מהעבודה ההיברידית?

בתחילת מגפת הקורונה הייתה התרוממות רוח מהאפשרות לעבוד מרחוק, משום שארגונים חששו לפגיעה אנושה בעסקיהם, אבל האפשרות הזו "הרגיעה" אותם, לפחות בהיבט של מודל העבודה. זה אמנם דרש התאמות והסתגלות, אולם ארגונים עשו את זה מהר מאוד. אלא שהחל מ-2022 נצפתה ירידה בשביעות הרצון ממודל העבודה ההיברידית: מחקר של IDC שנערך בשנה זו מצא ש-30% מהארגונים ששילבו אותה דיווחו על ירידה בתפוקה של הצוות, בעוד ש-43% מהעובדים מאמינים שהצוות שלהם הכי פרודוקטיבי כשכל חבריו עובדים במקום אחד. באשר לחיסכון בעלויות, ארגונים דיווחו באותה השנה דווקא על עלייה בהוצאות, מעבר להשקעה הראשונית בתשתית הדיגיטלית שמאפשרת את העבודה מרחוק.

עבודה היברידית היא מודל (ותרבות) שצריך לדעת איך ליישם. צילום: ShutterStock

קיימת נגד העבודה ההיברידית טענה גם מבחינה טכנולוגית: המקטרגים אומרים שאמנם, בתקופת הקורונה חלה קפיצה משמעותית בשימוש בכלים דיגיטליים, אולם בעיקר בתחום הפגישות הווירטואליות. כלומר, לדבריהם, חוץ מפגישות כל אחד מהמקום שבו הוא נמצא, לא חלה מאז התקדמות משמעותית בטכנולוגיה לתמיכה בעבודה היברידית. במיוחד חסר כלי שמדמה ביעילות את החוויה השלמה של העבודה המשרדית עבור העובדים מהבית.

שביעות הרצון הפוחתת גורמת לכך שיותר ויותר הנהלות מחזירות את העובדים למשרד. זה נכון הן לחברות ענק כמו גוגל ואפל, והן לחברות קטנות יותר. מגמה זו נועדה לשחזר חלק מהאינטראקציות האישיות ושיתופי הפעולה שהופרעו עקב תקופות עבודה ממושכות מרחוק.

למה המנהלים לא שבעי רצון מהעבודה ההיברידית?

הבעיות העיקריות הגורמות לאי שביעות הרצון של המנהלים מהעבודה ההיברידית הן: חוסר ההתאמה של אופן ניהול העובד עם מודל העבודה; העדר הידיעה האובייקטיבית על השינוי בפרודוקטיביות העובד או הקבוצה, משום שפרמטר זה לא נמדד; לא לכל העובדים יש כישורים לעבודה עצמאית/מרוחקת; ועבודה היברידית מביאה להגדלת הניכור בין העובד לחברה.

אז מה עושים?

מכוני המחקר המובילים בעולם תמימי דעים שלא ניתן להחזיר את העובדים למשרדים באופן מלא – במיוחד לא את אלה מהם שבאים מדור ה-Z. לכן, נשאלת השאלה: מה ניתן לעשות על מנת להגדיל את שביעות הרצון וההצלחה של הפעלת המודל ההיברידי? ובכן, יש כמה דברים. ריכזתי כאן את המרכזיים שבהם:

• זיהוי התועלת העיקרית שהארגון רוצה להפיק מהעבודה ההיברידית – פרודוקטיביות, גיוס ושימור עובדים וכדומה, והיכולת למדוד את השגתם.
• הערכת כדאיות ההשקעה של הארגון בעבודה במודל זה. כלומר, הימצאות מסה קריטית של תפקידים המתאימים לעבודה מרחוק, כך שכדאי יהיה לארגון להשקיע בתשתיות בנושא.
• הערכת הכישורים של כל אחד מהעובדים לעבודה מרחוק – חלקית או מלאה.
• קביעת מדיניות ונהלים ברורים שמתארים את אופן העבודה: שעות ליבה, ימי משרד חובה, רמות שירות מהבית, תנאי עבודה מינימליים בבית, פרוטוקולי פגישות וירטואליות ועוד. כמו כן, נדרשת אחידות בין המחלקות השונות בהקפדה על נהלים אלה.
• אספקת תשתית דיגיטלית מתאימה ואיתנה, כולל אינטרנט מהיר, רשתות וירטואליות פרטיות מאובטחות (VPNs), אחסון בענן, כלי שיתוף פעולה אונליין ובסיסי ידע דיגיטליים. השקעה מתמשכת בתשתית דיגיטלית חיונית לשמירה על עבודה יעילה.
• מתן משוב תכוף לעובדים, שמדגיש חוזקות ותחומים לשיפור – הן במשרד והן בזמן העבודה מהבית.

על ידי ביצוע הנחיות מעשיות אלה, ארגונים יכולים לנווט בנוף העבודה ההיברידית, תוך הבטחת הצלחה תפעולית ושביעות רצון. מערכות מידע הן הליבה של השינוי הזה – הן מאפשרות אינטגרציה חלקה בין סביבות עבודה מרוחקות ומשרדיות.

הכותבת הינה דוקטור עם התמחות בתחום הטכנולוגיה בארגונים, ומשמשת יועצת לארגונים בתחום המחשוב.