כיצד השתנה תפקיד ה-HR מאז תחילת המלחמה?

מלחמת "חרבות ברזל" העמידה את מנהלי משאבי האנוש בארגונים באתגר דחוף למתן מענה לאתגרים חדשים בתחום ההון האנושי שמעולם לא התמודדו איתם בעבר, ואין שום ספר או תיאוריה או תפיסות עולם שהכינו אותם לכך. אצל רוב החברות המיקוד היה טיפול באנשים: עובדים שגויסו, נשים של מילואימניקים שטיפלו בילדים ובמקביל היו צריכות להמשיך לעבוד, טיפול במשפחות של העובדים. וגם נולדה משימה חדשה שלא כל כך מוכרת: גיוס מחדש של אלו שחזרו ממילואים אחרי שירות ארוך שבו עברו חוויות לא פשוטות.

לרגל יום השנה למלחמה, מערכת אנשים ומחשבים שמעה מפי ארבע מנהלות HR בכירות כיצד הן עברו את השנה ומה הן לוקחות איתן משנה זו.

טליה טסלר, סמנכ"לית משאבי אנוש של קבוצת יעל, גרה ביישוב שבו בשעות הבוקר לא היו אזעקות, ולכן היא נחשפה לאירועים קצת יותר מאוחר. "בשעה 10:30 כשפתחתי את הטלפון, ראיתי מבול של ווטסאפים ממשפחה, חברים ועבודה", מספרת טסלר. "באותה תקופה הייתי בתפקיד אחר, מנהלת משאבי אנוש של אחת החטיבות, ומהר מאוד הבנתי שמשהו חריג קורה פה. אחרי ההתאוששות מההלם שאחז בכולם, בקבוצת יעל פתחו חמ"ל. התחלנו למפות את העובדים – מי גויס, היכן נמצא כל עובד, מה מצבם ועוד. בסך הכל גויסו מקבוצת יעל 130 עובדים, כי מרכיב ההון האנושי של החברה היה תמיד על בסיס נשי, ומכאן היה צריך לתת להרבה מהן מענה".

ההתארגנות הייתה מהירה, לדברי טסלר, "כל אחת ממנהלות ה-HR הייתה אחראית על קשר עם העובדים שגויסו, בני המשפחה, סיוע בתרומה לקהילה, כולל הגעה פיזית למקומות שבהם היו מפונים, תרומות וציוד, ארוחות ועוד. במקביל, נעשו כל הפעולות כדי להמשיך לעבוד. החברה מספקת שירותי מיקור חוץ למגזרים שונים, וכאן המצב היה קצת יותר מאתגר, כי לקוחות המשיכו לעבוד והיה צריך לתת מענה. גייסנו אנשים, ולא עצרנו לרגע", היא מספרת.

אתגר אחר שהתפתח תוך כדי המלחמה הוא טיפול בעובדים שחזרו משירות ארוך בדרום או בצפון. "זה לא היה קל. כל אחד הגיב בצורה אחרת, ואנחנו עשינו את כל המאמצים כדי לסייע להם, ופה ההנהלה גילתה גמישות מקסימלית. חלק רצו לקחת את הזמן ולהמשיך לעבוד מהבית, אחרים דווקא רצו לחזור מיד וביקשו משימות", אומרת טסלר.

לבוא אל הלקוחות בעוטף

אתי בר, מנהלת משאבי אנוש בישראכרט, מספרת, שאמנם בחברה מתרגלים מצבי קיצון, כי הם מספקים שירות חיוני, אבל אף אחד כמובן לא חשב על מצבי קיצון כאלו. "ביום א' בבוקר, אחרי שהבנו שיש פה מצב, האתגר הראשון היה לוודא שהלקוחות שלנו לא ייפגעו, ובראש ובראשונה תושבי העוטף, שהיו זקוקים לכרטיסי אשראי כדי שיוכלו לתפקד", מספרת בר, וממשיכה: "תוך זמן קצר המחלקה שלנו הפכה לחמ"ל והתארגנו במהירות כדי לרדת לשטח, למקומות שבהם היו הלקוחות שלנו או קרובי המשפחה, כדי לתת להם את המענה במקום. זה דבר שאף פעם לא עשינו ולא הכינו אותנו לזה", אומרת בר. היא מציינת, ש"ההתגייסות של העובדים הייתה מדהימה".

אתי בר, מנהלת משאבי אנוש בישראכרט. צילום: פרטי

בישראכרט מועסקים כ-2,000 עובדים, כ-100 מהם היו בשירות מילואים ארוך. "אנחנו חברה נשית, ולכן מספר המגויסים היה קטן, אבל כמובן שהיו בעלים של העובדות, בנים של עובדים, וזו הייתה התמודדות לא פשוטה", אומרת בר. "המיקוד היה קשר עם משפחות העובדים והמגויסים. בהקשר הזה אני חייבת לומר, שהמסקנה שלי היא, שהמלחמה הגדירה מחדש את המושג פרסונליזציה בתפקיד משאבי האנוש", אומרת בר. "עד כה, בדרך כלל דיברו ל המושג הזה בהקשר של קריירה ומקצוע, אבל במלחמה זה קיבל משמעות של קודם כל הבית, העובדים וכמובן דאגה ללקוחות שלנו, במיוחד בקטע שבו הגענו עד אליהם. לא הבנו עד כמה זה משמעותי עבורם".

להמשיך לתפקד כמעט ללא חמצן

ה-7 באוקטובר תפס את חברת הסטארט-אפ סייטוריזן בשלב די מתקדם של סבב גיוס נוסף לחברה, המספקת פתרונות דאטה ואנליטיקה ליצרניות תרופות וחברות פארמה ברחבי העולם, ובכך מסייעת להם לקבל החלטות נכונות יותר האם להשקיע בתרופה או בפתרון רפואי אחר. "הדאטה קיימת בכל מקום, והאתגר הוא לדעת לנתח אותו ולספק ללקוח את התובנות הנכונות וזה היתרון שלנו", אומרת מיכל קציר, סמנכ"לית משאבי האנוש בחברה.

מיכל קציר, סמנכ"לית משאבי האנוש בסייטוריזן. צילום: גבע טלמור

עצירת ההשקעה וגיוס למילואים של חלק מהעובדים העמידו את החברה בפני שני אתגרים קשים: האחד לשמור על העובדים למרות שהחמצן, הכסף, הלך והצטמצם, ומצד שני להמשיך לתת שירות ללקוחות בחו"ל.

ברמת ההון האנושי, קציר מספרת, כי העובדים שלא גויסו עשו מעל ומעבר כדי למלא את מקומם של חבריהם, וכן לעשות פעולות למען החיילים, וכל זאת כמעט באפס תקציב. החדשות הטובות הן, שביולי השנה החברה הצליחה לגייס 80 מיליון דולר ממשקיעים המייצגים חברות טק ותרופות גדולות, וזה מאפשר לה לממש את המשך היעדים העסקיים שלה בחו"ל.

"נכנסנו לתמיכה מאוד פרטנית הן בעובדים שגויסו וחזרו ממילואים, שהיה צריך לסייע להם לחזור לשגרה, והן בעובדים שנשארו. המוטו שליווה אותנו הוא, שמשבר הוא גם הזדמנות לצמיחה וזה מה שהניע את האנשים. לעזור, להתגייס ולתרום", אומר קציר לסיום

 לשדר רוגע וביטחון לעובדים

בחברה יו סי אל תוכנה, שבהנהלתו של יוסי רודריק, יש 200 עובדים, וכמה עשרות מהם גויסו. כאשר חלק גדול מהפעילות היא מיקור חוץ במגזרים שונים במשק, שבמסגרתם מציבה החברה אנשים מטעמה לפרויקטים ארוכי טווח, וזה יצר אתגרים לא פשוטים.

"כבר בשבת בבוקר התחלתי לנהל רשימות של עובדים שגויסו ולהתחיל למפות מי ממשיך לעבוד, היכן צריך למצוא מחליפים ועוד", אומרת לימור שחר, סמנכ"לית קבוצת יו סי אל.

לימור שחר, סמנכ"לית קבוצת יו סי אל. צילום: יח"צ

"המגזרים שבהם החברה נותנת שירותים, פיננסי, ביטחוני ובריאות המשיכו לתפקד. הייתה התלבטות אם להמשיך לגייס ואיך, אבל הבנו שיש רצון דווקא מצד אנשי מילואים שהשתחרר לחפש עבודה וכך עשינו", אומרת שחר. אחת המשימות המרכזיות, לדבריה, הייתה להרגיע את העובדים, במיוחד אלו שהוצבו אצל לקוחות וחששו שמישהו אחר יתפוס את מקומם. "היינו בקשר שוטף הן עם הלקוחות, המנהלים והעובדים עצמם והקפדנו להרגיע אותם, שיש להם מקום עבודה, וזה היה מאוד חשוב להם", היא אומרת.

במקביל, גם ביו סי אל עסקו הרבה מאוד בתרומות לחיילים, קשר עם תורמים מחו"ל ושינוע ציוד למקומות שבהם הם נמצאים.

ג