כיצד לנהל את הכישרונות בארגון?

"על מנת להצליח באיתור הדור הבא של המנהלים המוכשרים והמוצלחים, על מנהלי משאבי האנוש בארגון להתמקד ב-10% מהעובדים – שיש להם גם ביצועים יוצאי דופן וגם פוטנציאל גבוה", כך אמר פרופ' יונתן סמילנסקי מהפקולטה למינהל עסקים באוניברסיטת תל אביב.

פרופ' סמילנסקי דיבר בפתחו של מפגש פורום HR של אנשים ומחשבים, שנערך היום (ג') במלון שרתון בתל אביב. בעברו שימש פרופ' סמילנסקי כיועץ לאולפני יוניברסל (Universal) ול-ויזה (Visa) בנושאי הנהלה בכירה, ומאז שובו ארצה הוא עושה זאת לבנק לאומי, שטראוס, טבע וארגונים נוספים.

לדבריו, "אחד המודלים במשאבי אנוש הוא מבט על אורך חיי העובד, שסביבו מנהלים תהליכים. מה שחשוב פה הוא יצירת שפה המאפשרת ליצור לעובד פרופיל, במה הוא טוב ובמה לא".

הוא ציין כי התהליכים סביב העובד הם: גיוס, קריירה, תגמול, פיתוח, הערכה ומשוב והדרכה. "בכל שלב בוחנים האם יש או אין פער בין המצוי לנדרש. הבסיס לשיפור ביצועים הוא תהליכי הערכה, משוב ופיתוח. ככל שהתהליך פחות טוב יש פחות מידע, ואז 'בזבזנו' את התהליך. כדי שהתהליכים יהיו טובים יש לבחון האם העובד עמד בביצועים וביעדים העסקיים ומהם יכולותיו", אמר פרופ' סמילנסקי.

"על הארגון להגדיר שפה של יכולות: האם העובד גרם לדברים לקרות? היש לו חשיבה אסטרטגית? האם הוא מנהל צוות? המשתף הוא פעולה בממשקים? האם הוביל תהליכי שינוי? היש לו חשיבה עסקית? האם התמקד בלקוח?", הוסיף. לדבריו, הניבוי בדבר פוטנציאל העובד לטווח הרחוק הוא קשה ולכן יש להתמקד בטווח הקצר. "הפוטנציאל העתידי מורכב מביצועי ההווה, סקרנות, תובנה, בניית יחסים והחלטיות, משמע – יכולתו לדחוף תהליכים", ציין.

פרופ' סמילנסקי סיים בתארו את פירמידת תהליכי משאבי האנוש: בבסיס, למטה, נתוני עובדים, משרות והערכות עבר; לאחר מכן מבנה ארגוני; תהליך הערכת עובדים; תוכנית הדרכה אישית; ניהול קריירה; בניית מערכת תגמולים מבוססת ביצועים; ניהול הלמידה; הערכות 360 מעלות; ובקצה העליון – בניית מערכת ניהול כישרונות.

"אנשים – זה כל הסיפור"
מנחת המפגש הייתה אור אריאלי, לשעבר סמנכ"לית משאבי אנוש באסם-נסטלה, ראשת אגף פיתוח ומשאבי אנוש בשירותי בריאות כללית וקצינה בכירה בצה"ל שעסקה בתחום. היא אמרה כי "האתגר של הארגונים הוא לעשות משהו עם הכישרונות. אנשים – זה כל הסיפור". אריאלי העלתה את הדילמה "האם רק עובדים בעלי כישורים יוצאי דופן מוגדרים ככישרוניים, או שמא כל עובד? קיים מתח קבוע ביחס לניהול כישרון ארגוני: פיתוח אנשים מצריך משאבים שנמצאים תמיד במחסור, מצריך ודאות בעידן של אי ודאות ודורש נטילת סיכונים. זו מצריכה מנהיגות שלא תמיד בנמצא".

אריאלי סיכמה באמרה כי "נדרש שפונקציית משאבי האנוש תהיה מבינה בתחומה, מאומנת, נחושה ושיטתית, ובעלת יכולת מנהיגות".

מערכת שמסייעת למנהל משאבי האנוש – לא מחליפה אותו
תמר בראל, מנהלת תחום ניהול כישרונות בסינריון (לשעבר לביא טיימטק), אמרה כי החברה מספקת פתרונות תוכנה לניהול ההון האנושי. היא ציינה כי "עולם ניהול הכישרונות מכיל ממדים רבים: תכנון יורשים, הערכות עובדים, שימור כוח אדם ושיבוצו, ועוד". בראל תיארה את תהליך הערכת העובדים, "תהליך בסיסי המבוסס טכנולוגיה", לדבריה, על ידי מערכת Lumesse, אותה מייצגת החברה בארץ. "המערכת הזו מתמחה בפתרונות לניהול הכישרונות והכישורים בארגון", אמרה. "ניתן לזהות באמצעותה אילו מהעובדים הם בעלי הביצועים והפוטנציאל הגדולים ביותר. היא מספקת מטריצה שמבדלת את העובדים מבחינת פוטנציאל גבוה או נמוך וביצועים גבוהים או נמוכים".

היא סיימה בציינה כי המערכת שואבת נתונים מכל מערכת IT קיימת. "המערכת לא מחליפה את מנהל משאבי האנוש, היא מסייעת לו בקבלת החלטות ובקיצור תהליכים", אמרה בראל.

אורית רוטרמן, מייסדת ומנכ"לית JOBFIT, תיארה טכנולוגיות לגיוס אפקטיבי. היא ציינה את הסיכונים בבניית תוכנית קידום לעובד טאלנט: לא יודעים מה הוא רוצה; יש חשש מאכזבה; נשאלת השאלה למה לגעת במשהו שעובד מצוין?; וקיים חשש מציפיות שווא. "כל אלה יוצרים אי ודאות, אבל הארגון דינמי ורוצה להתקדם", ציינה.

לדבריה, "הגידול בארגון צריך להיות במקביל לצמיחת הכישרונות. יש לעודד שימור גבוה ואי שחיקה, למנף את יעדי הארגון וליצור מעבר קידום מוצלח – קודם לתקף את מיומנויות וכישורי העובד ורק אחר כך להעבירו לתפקיד החדש. לכן, למרות הסיכונים, משתלם לבדל לטאלנטים, לטווחים הקצר והארוך".

רונית קורץ, פסיכולוגית ארגונית, אמרה כי יש בתחום ניהול הכישרונות בארגונים קשר מועט בין מה שמדברים למה שעושים. היא ציטטה מחקר לפיו שני שלישים מהארגונים בעולם הודו כי הם לא מתכננים את כוח האדם שלהם. מחקר אחר העלה ש-40 חברות, מהמובילות בעולם, הודו שאין להן מספיק כישרונות.

היא סיימה בציינה כי ניהול הכישרונות כרוך בשלושה היבטים: מהם מנועי הצמיחה של הארגון, לאן הוא הולך? מהם היעדים האסטרטגיים שלו? ומהם הדגשים התרבותיים?

חתם את המפגש דובי צ'יזיק, מנכ"ל מאיה, שתיאר את מיקור-החוץ כמנוף לשימור עובדי ידע בארגון.