רון רהב, סנדיסק: "80% מהארגונים לא מצליחים לממש את האסטרטגיה שלהם"

"מימוש האסטרטגיה הארגונית לא יבוא מלמעלה, סגני נשיא לא תמיד יודעים מה הם רוצים. עלינו, מנהלי התכנון והבקרה בארגונים, להיות בעלי החזון. עלינו לשכנע את הארגון שלשם צריך ללכת", כך אמר רון רהב, ה-PMO בחטיבת הפיתוח וההנדסה של סנדיסק (Sandisk).

רהב דיבר במפגש של פורום PPM&PMO – מנהלי תכנון ובקרה, מבית אנשים ומחשבים. המפגש נערך ביום ה' האחרון במלון שרתון בתל אביב בהנחיית גילי רגב, מנכ"ל Proceed ויו"ר ועדת התכנים של הפורום.

"כמעט לכל אחד יש מוצר של סנדיסק בכיס", אמר רהב. "המותג מוכר ומדורג ברשימת פורצ'ן 500 (Fortune 500). בשנה החולפת, מחזור המכירות של החברה עמד על 6.2 מיליארד דולר. אנחנו חזקים בשוק ה-SSD – הארד דיסקים מבוססי פלאש (Flash), שצורכים פחות אנרגיה, לא פולטים חום ויש להם ביצועים מהירים פי 10". הוא ציין כי "החברה מונה יותר מ-6,000 עובדים וכי מרכז המו"פ השני שלה בעולם הוא בישראל. מדי יום סנדיסק משלחת שני מיליון יחידות של מוצריה". "כמה מגמות בעולם מסייעות לצמיחתנו: מובייל, הצורך בחסכון ויעילות אנרגטית בחוות שרתים, וכן העובדה שהעולם הולך לזיכרון מבוסס פלאש", הוסיף.

"על פי ההגדרות המקובלות", אמר רהב, "אסטרטגיה היא הוספת ערך על ידי מגוון פעילויות שלא ננקטות על ידי המתחרים. בהקשר של פורטפוליו ופרויקטים, אסטרטגיה היא תמהיל הפרויקטים שנעשים".

"אבל", סייג, "לא הכול דבש: 80% מהארגונים לא מצליחים לממש האסטרטגיה שלהם". רהב ציין כי הסיבות לכך רבות: הנהלות מגדירות יותר מדי יעדים למימוש; קיים רצון להיות טובים בהכול, מה שמביא למיקוד ביותר מדי מטרות; נדרשים מדדי ביצוע תוך כדי תנועות – ולא בסוף; ויש למדוד באופן הנכון את הדרג הפועל ולא את ההנהלה.

אבני בניין למימוש האסטרטגיה ברמת המו"פ
לדבריו, מימוש האסטרטגיה ברמת המו"פ בארגון כולל כמה אבני בניין: "עלינו לדבר על מה עושים, מהם התוכניות והפרויקטים, מה לוח הזמנים להגעה לשוק (ולעמוד בו), מהם היעדים והתקציבים וכיצד לא חורגים מהם. כמו כן, יש לערוך בדיקת איכות ומוצרים כדי שהלקוחות יהיו שבעי רצון ולהפנים שהגעה שלא במועד לשוק משמעה אובדן נתח שוק לטובת המתחרים".

רהב הוסיף כי "תפקיד ה-PMO הוא להפוך את האסטרטגיה לתקפה, אמינה, בת מימוש ובעלת תכנון ואבני דרך. לאחר מכן, עליו לספק למקבלי ההחלטות את המידע ה-'מבושל', עם אילוצים, צווארי בקבוק, תרחישי 'מה אם', ניתוחי פורטפוליו, עלויות, משאבים והערכת סיכונים. יש להגיע למצב של תכנון ארוך טווח, על מנת שלא ייווצרו קשיים בבניית תוכנית בכל שנה, אלא מדי שלוש שנים תיבנה תוכנית תלת-שנתית. בדרך זו קל לגזור דברים לעתיד". הוא ציין כי יש חמישה עקרונות לתכנון לטווח ארוך: תקשור עם המו"פ ובניית מפה, אופק תכנוני בן 18-36 חודשים, הנחות עבודה ליעד, הנחות עבודה למשאבים והוצאות אחרות.

בדבריו ציין רהב כי לפני כמה שנים הטמיעה החברה, לשביעות רצונה, מערכת CA Clarity PPM, שמהווה פתרון מרכזי ואחיד לניהול פרויקטים. "המערכת הזו מספקת לנו תמונה על כל הפרויקטים, איך אנחנו ביחס להוצאות, כמה עולים האנשים ומהו המחיר של כל התוכנית. כרגע יש בה פרטים על 800 פרויקטים, מהם נגזרות 90 תוכניות ברמת על. אנחנו מנהלים באמצעותה חצי מיליארד דולר עד רמת הבורג. יש למערכת 300 משתמשים, שמדווחים בפירוט מה הם עושים ומה מצב הפרויקטים. התקציבים המתוכננים בה עוברים כמות שהם למערכת ה-ERP של סאפ (SAP)".

"ה-PMO לוקח את האסטרטגיה הארגונית ומשמש יד ימינו של הסמנכ"ל, על מנת להפוך אותה לבת מימוש", סיכם רהב. "מימוש האסטרטגיה לא נעשה לבד אלא עם שותפים לתהליך. נדרש גיבוי הנהלה לשם כך".

בהמשך המפגש דיברה לילך בר דוד, סמנכ"לית הפיתוח העסקי והאסטרטגיה של לאומי קארד, על "הצרכן החדש ועולם התשלומים במובייל". חתמו את המפגש דבריו של רן בוקשפן, מנכ"ל טלרד, שתיאר את המסע שעברה החברה הוותיקה מהיותה על סף פשיטת רגל לחברה בצמיחה.