איך להקים מרכז תמיכה לטובת פעילות גלובלית

"על מנת להקים ולתפעל הלפדסק בצורה טובה, נדרש שיתוף פעולה עם ספק מיקור-החוץ, תוך תיאום ציפיות הלקוחות הפנימיים, יצירת תקשורת פנימית וחיצונית, ביצוע מדדים והגעה למצב בו תהיה מינימום השפעה על הלקוחות", כך אמר אופיר דניאלי, מנהל שירותי לקוח בעולם בסנדיסק.

דניאלי היה בין הדוברים בפורומים CVM ו-CRM, מקבוצת אנשים ומחשבים, שהתארחו בסנדיסק היום (א'). הוא תיאר את פרויקט שירותי ההלפדסק הגלובלי שבחברה, אותו הקימה ומתפעלת כלנית.

לדבריו, החברה מייצרת כרטיסי פלאש, דיסק-און-קי, נגנים וכרטיסים המוטמעים בטלפונים חכמים. בעולם החברה מונה יותר מ-5,000 עובדים, בארץ יש 650 עובדים, 400 מהם במטה החברה בכפר סבא, והשאר בשלוחות פיתוח בתפן שבגליל ובעומר שבנגב.

מטרות הקמת ההלפדסק, אמר דניאלי, הייתה הגדלת שביעות רצון הלקוחות (עובדי סנדיסק) והורדת עלויות השירות, קבלת יכולות ניתוח על הבעיות ופתרונן, רמת שירות גבוהה, פרואקטיביות ויצירת תקן.

דניאלי תיאר את ההתלבטויות בטרם ההקמה, האם לעשות זאת בארץ או בהודו. לבסוף, אמר, הוחלט להקים את ההלפדסק בישראל, בשל יצירתיות וחשיבה מחוץ לקופסא ומתן מענה מהיר, והתאמה לשינויים – הקיימים בארץ. "בהודו עלות העובדים בהלפדסק זולה יותר אולם התחלופה גבוהה ובסופו של דבר זה לא היה יוצא זול יותר", אמר דניאלי.

בסופו של דבר, סיכם דניאלי, "הקמנו מרכז תמיכה אחד עם תקנים, המהווה נקודת מגע אחת לכל לקוחות סנדיסק בעולם. מטרתנו היא שמרכז התמיכה יציע בעתיד אף יותר ממה שהוא מציע היום".

דורון הראל, מנהל תחום מרכזי תמיכה ושירותים, כלנית, אמר כי החברה היום היא חלק מקבוצת One1, מונה יותר מ-800 עובדים, ומתמחה בהקמה, ניהול, ותפעול מרכזי תמיכה טכניים פנים-ארגוניים וחוץ-ארגוניים (כלומר בתמיכה בלקוחות הלקוחות). עוד מבצעת החברה פרויקטי הטמעה, שדרוג והסבות וכן יש לה פעילות מומחים. "חלק גדול מההוצאות העקיפות בארגונים הוא בשל חוסר פרודקטיביות של השבתה", אמר הראל, "אנו מחפשים לקצר את זמן ההשבתה בשל תקלה. אנו מספקים פתרון ייעודי לצורכי הלקוח במגוון צורות- בתמיכה טלפונית, בשטח, בטכנאים, ב-NOC, בדטה סנטר – ועד מיקור חוץ מלא של תשתיות הארגון. זאת, תוך יישום מתודולוגיה שנכתבה על ידי מנהלי מרכזי התמיכה של כלנית". הוא סיכם בציינו כי "היעדים הם הקטנת כמות הפניות, הקטנת משך הטיפול בפניה, הגדלת שביעות רצון לקוח הקצה וכלל שביעות הרצון בארגון. הדבר נעשה דרך תיעוד מלא, בקרה, ניתוח כמותי ואיכותי ושימוש ב-ITIL".

יגאל קשטן, יועץ מומחה בתחום מרכזי תמיכה, כלנית, דיבר על חשיבה עסקית בניהול השירות. ציפיות הלקוחות משירות הוא שיהיה מוצר או מידע אמין, עד שלא יהיה כלל צורך בשירות, אמר קשטן, "ארגונים לא מצליחים לעמוד בציפיות לקוחות, כי העולם הטכנולוגי מורכב ומשתנה, חשוף לתקלות רבות, ודורש ידע טכני רב למניעה ולטיפול בתקלות". סיבות נוספות, ציין, הן תחלופה גבוהה של נציגי השירות, העובדה כי איכות השירות אינה נמצאת בראש סדר עדיפות ההנהלה בארגון, הקושי למכור להנהלה את צורכי המשאבים והמצב הקיים, לפיו ניהול השירות הוא תפעולי ולא עסקי.

בהיבט המדידה, אמר קשטן, "ארגונים מודדים את מה שקל למדוד – זמני המתנה, אחוז נטישה, אורך שיחה. ארגונים לא מודדים את המדדים הנכונים, כגון אחוז המקרים בהם נפתרה הבעיה בשיחה ראשונה". לכן, אמר קשטן, "יש לעבור מניהול ממוצעים לניהול חריגים".

הוא סיכם בכמה המלצות: למדוד את המדדים המשפיעים על שביעות רצון הלקוחות ועל היעילות הארגונית; להגדיל את אחוז השיחות הראשונות שמניבות פתרון בלא שיחות המשך; להקשיב לשיחות ארוכות; לאסוף אירועים שההלפדסק העביר לקו שני שבעצם היה יכול לפתור לבד; להעביר מקסימום סמכויות לקו ראשון. קשטן סיכם בציינו כי "חשיבה עסקית בשירות משלבת את הגדלת שביעות הרצון של לקוחות יחד עם חסכון כספי לארגון. יש לנתח את התנהגות הלקוחות ברמה הכלכלית, ואז לשפר זאת".