"בעולם ארגונים עברו לאג'ייל – בישראל עוד לא התעוררו"

"מרבית הארגונים בעולם עברו לעבוד באופן אג'ילי: 67% עובדים באג'ייל, רק 9% מהם עובדים ב'מפל מים' -24% עובדים באופן משולב. רק בישראל עוד לא התעוררו", כך אמר דביר זוהר, מנכ"ל Simple.

זוהר דיבר במפגש פורום PPM&PMO מבית אנשים ומחשבים. המפגש, שנושאו היה אסטרטגיה של ארגון וניהול פורטפוליו, נערך אתמול (ד') ב-Yes Planet ראשון לציון.

את המפגש הנחה גילי רגב, מנכ"ל Proceed. רגב אמר כי ביוני יגיע ארצה אמריקו פינטו מברזיל, יו"ר ה- PMO Alliance העולמי. אמריקו יעביר סדנת PMO PROFESSIONAL לאנשי PMO מנוסים, שתימשך שלושה ימים ותעסוק בסוגיות מתקדמות הקשורות לניהול גופי PMO, ניהול פורטפוליו וביצירת ערך ה-PMO בהתאם לתפיסת ה-VALUE RING. בסיום הסדנה יוכלו המשתתפים לקבל הסמכת PMO-CP .

לדברי זוהר, "הארגונים העובדים באג'ייל הבינו שהוא לכשעצמו לא נותן את כלל המענה הנדרש ושיש צורך במעטפת של Scaling agile. בשנים אחרונות הדרישות מה-IT גדלות, המו"פ נדרש לזמן הגעה לשוק, TTM מהיר יותר, יש יותר מורכבות. קצב ההתקדמות יותר גדול".

להגיב לשינויים מהר ולתת ערך בקצב מהיר

העולם השתנה, אמר, "והפך ל-VUCA, ראשי תיבות של Volatility ,Uncertainty ,Complexity ,Ambiguity (תנודתיות, אי-וודאות, מורכבות ועמימות). המענה הוא להיות אג'ילי, להגיב לשינויים מהר ולתת ערך בקצב מהיר. זה מה שמעניין – כל היתר הרבה פחות רלוונטי".

"על מנת לייצר מנגנון לקצב מהיר, צריך לבנות ארגון מעט שונה", אמר זוהר. "יש לבנות לצד שכבת העובדים, המפתחים, שכבת ניהול טקטית, של מנהלי פרויקטים וארכיטקטים – המאפשרים לשכבת העבודה לעבוד".

"מעל הניהול הטקטי יש לבנות שכבת ניהול אסטרטגית, האחראית לקבוע מפת דרכים. באופן שכזה – קל יותר לעבוד. את שלוש השכבות הללו יש לעטוף בשקיפות דו-כיוונית".

זוהר תיאר את הגורמים הגוזלים זמן משכבת העבודה, בארגונים שלא עובדים כך: שינויים בדרישות; סינכרוניזציה ותיאום בין צוותים; דיווחי סטטוסים. הוא הציג ארבעה צעדים לניהול פורטפוליו בצורה טובה ויעילה. האחד, שכבת ניהול טקטי: זו מורכבת מאנשי העסק, מנהלי פרויקטים, PMO ארכיטקטים ואנשי סיסטם.

"כל אלה עובדים מול השיווק והלקוחות, קובעים סדרי עדיפויות, מייצרים ניראות ומורידים מטלות משכבת העבודה. שכבה זו קריטית לניהול ומאפשרת לרוץ מהר". השני, אמר, הוא תכנון ריאלי. "תכנון לא ריאלי מביא אי עמידה בלוחות זמנים או תכולות, ובסוף לא יוצא כלום. אנו מציעים לעשות תכנון ריאלי, עם מחשבון המתכלל קדימויות, תעדופים ומשאבים".

הצעד השלישי, ציין זוהר, "הוא בניית מנגנון המאפשר בקרה, ה-MSM (ר"ת Managerial Status Meeting), על מנת שנוכל לראות – בעזרת מימדים ומדדים שונים – שהכיוון הוא נכון, שאנו רצים מספיק מהר". הרביעי, אמר, הוא ניראות, "אם רוצים לרוץ מהר – צריכה להיות תקשורת טובה".

זוהר סיכם באומרו כי "העולם שם דגש על לרוץ מהר יותר. על מנת להשיג זאת, נדרשת התארגנות שונה מבעבר".

אביבה דוידוביץ', חברת הנהלה ב-PMI ישראל, ומובילת ארגון ניהול הפרויקטים בתוך ארגון המו"פ של אמדוקס

אביבה דוידוביץ', מנהלת תחום ניהול פרויקטים במו"פ של אמדוקס, הציגה כיצד מנהלים פורטפוליו. החברה, אמרה, מונה 25 אלף עובדים ולה יותר מ-350 לקוחות ביותר מ-85 מדינות, ומחזור מכירות שנתי של 3.7 מיליארד דולר.

מדי שנה, אמרה, נערכים בארגון יותר מ-150 פרויקטים, ובכל נקודת זמן יש 'על השולחן' בארגון כ-60 פרויקטים בשלביהם השונים.

"אנו באמדוקס מצטיינים בניהול פרויקטים", אמרה. "תפקידי כמנהלת פרויקטים הוא לוודא מהם הפרויקטים, איך מנהלים כל אחד מהם, ועם אילו פרויקטים אחרים יש לחבר אותם".

"החברה הולכת לדיגיטל", ציינה דוידוביץ. "על מנת שדבר כזה יצליח – הדבר העיקרי שעליי לעשות הוא לוודא שכל המערכת הענקית הזו עובדת כמו פעימת לב אחת".

היא סיימה בציינה כי "מעל כל זה, דרושה מנהיגות חיובית. זו לא נמדדת ביום יום, אלא בעת משבר, כשקשה, מלחיץ ומאתגר".

"מנהיגים טובים יוצרים יותר ערך כספי מאלה שלא. מנהיגים בלתי רגילים יוצרים ערך בלתי רגיל, לא רק כלכלי – לעומת האחרים. ניהול פורטפוליו מבטיח שהארגון ממנף את בחירת הפרויקטים ומביא למימוש מוצלח שלהם. ניהול פורטפוליו הוא הגשר לפער בין היעדים האסטרטגיים – ומימושם".