"המטרה: שהמידע של הלקוח יהיה נחלתו – ולא של הבנק"

"אנחנו מבצעים בימים אלה פרויקטים ועושים מהלכים בתחום התקינה, על מנת לאפשר את הבנקאות הפתוחה. התקנו תקנות, כך שבסוף 2020, בשירותים הדיגיטליים של כל אחד מהבנקים, הלקוח הוא זה שיחליט האם ועד כמה אפליקציות שונות והבנק יוכלו לגשת לנתונים האישיים שלו. המטרה היא שהמידע של הלקוח יהפוך להיות נחלתו ולא הנחלה של הבנק. הוא יבחר האם לתת גישה למידע שלו לגורמים אחרים או לא", כך אמר אבנר זיו, מנמ"ר בנק ישראל.

זיו דיבר בפאנל שנערך באחרונה במפגש של פורום המנמ"רים והמנכ"לים C3 מבית אנשים ומחשבים בעיריית תל אביב-יפו. הפאנל עסק באתגרי ההוצאות וההשקעות של המנמ"רים לקראת 2020 וכמו את כל המפגש, הנחה אותו רונן זרצקי, יו"ר הפורום.

כארגון המהווה רגולטור על הבנקים, תשתית המחשוב של בנק ישראל היא בעיקרה מסורתית. "יחד עם זאת", ציין זיו, "הקמנו מערך מחשוב חדש, כדי להעניק תשתיות מחשוב פיננסיות למשק, בעידן שבו הטכנולוגיה משנה ('משבשת') את התחום הפיננסי ועולם הבנקאות עובר תמורות. הכסף הגדול של בנק ישראל בתחום הטכנולוגיה הולך על פרויקטים שהם לא של בנק ישראל, שאינם פנימיים".

על הפרויקטים להקמת מערך המחשוב החדש אמר זיו כי "להקים תשתית פיננסית למשק זה כמו להקים את כביש 6. אלה פרויקטים עתירי תקציב ומאוד מורכבים. לשם הולך הכסף הגדול שלנו, כי זה מקדם את המשק".

זיו נשאל מה היחס של בנק ישראל לתחום הבלוקצ'יין והשיב כי "אנחנו בוחנים אותו, אבל ההוצאה שלנו על זה לא משמעותית".

ליאורה שכטר, מנמ"רית עיריית תל אביב-יפו ויו"רית פורום המנמ"רים ברשויות המקומיות. צילום: ניב קנטור

ליאורה שכטר, מנמ"רית עיריית תל אביב-יפו ויו"רית פורום המנמ"רים ברשויות המקומיות, דיברה על הצורך של אנשי המחשוב לקצץ בתקציבים – גם במגזר הציבורי, כולל בעירייה מבוססת כמו זו שבה היא מועסקת. היא ציינה כי בעידן של קיצוצים דוגמת זה שקורה בימים אלה, "המנמ"רים צריכים להראות להנהלה מהו הערך של הפרויקטים שהם מבצעים ושל ההצעות לפרויקטים חדשים. עליהם לגלות יצירתיות".

שכטר הציעה למנמ"רים "לחלום איך הארגון שלהם יכול להיות בעתיד מבחינה מחשובית, להביא את הדברים להנהלה, לקבל תקציב ולבצע את הפרויקטים".

לדבריה, "אנחנו נמצאים בעידן מלא בהזדמנויות טכנולוגיות, והוא יכול להוות אחת התקופות הטובות ביותר לאנשי המחשוב בארגונים, ובראשם למנמ"רים".

תמי אוחנה-קול, מנהלת חטיבת הטכנולוגיות ומשנה למנכ"ל מגדל. צילום: ניב קנטור

שני הדוברים הנוספים בפאנל מגיעים מהמגזר העסקי: תמי אוחנה-קול, מנהלת חטיבת הטכנולוגיות ומשנה למנכ"ל מגדל, וטל נתנוביץ', סמנכ"ל בקרה, תפעול ומערכות מידע בשיכון ובינוי-סולל בונה.

אוחנה-קול ציינה כי "אנחנו חיים בעולם שהדטה עומד במרכזו, המידע הוא המלך החדש. לכן, אנחנו, במגדל, רוצים להפוך לארגון מונע נתונים. לשם כך, אנחנו מיישמים טכנולוגית כגון לימודי מכונה ובינה מלאכותית, כמו גם שיטות אנליטיקה חדשות. כך, למשל, העלינו באחרונה לאוויר את Migdal Match – מערכת שמאפשרת ללקוח לקבל הצעת מחיר לאחר שהוא עונה על שתי שאלות בלבד. זה מתאפשר הודות לכך שטענו למערכת מודלים שלמים".

היא התייחסה להוצאות המחשוב הארגוני ואמרה כי "הכסף הגדול בתחום זה הולך על השוטף. ארגונים שיש בהם מערכות לגאסי, כמו אצלנו, צריכים להוציא סכומים ניכרים על תחזוקה". עם זאת, לדבריה, "כשמעלים את המחשוב הארגוני לענן, העניין התקציבי הופך למשמעותי יותר בהוצאות על התעצמות. במקרה שכזה, ארגונים צריכים להשקיע עם המעבר לענן שוב את כל ההשקעות שהם הוציאו על האון-פרמיס". אולם, ככלל, ציינה אוחנה-קול, "הפונקציונליות והערך של הענן גדולים עבור חברות ביטוח".

טל נתנוביץ', סמנכ"ל בקרה, תפעול ומערכות מידע בשיכון ובינוי-סולל בונה. צילום: פלי הנמר

נתנוביץ' אמר ש-"אנחנו משקיעים הרבה בדיגיטציה של תהליכים, כדי לקצר אותם ולהביא לשטח מערכות תומכות החלטה. לדוגמה, אנחנו עומדים לפתח אפליקציה למפעלי בטון, שתאפשר להם להזמין מערבלי בטון ולראות היכן הם נמצאים לאורך הדרך. כמו כן, נשיק אפליקציות למעקב אחרי תזרים מזומנים, חובות ולוחות זמנים בזמן אמת".

"תחום שני שאנחנו שמים עליו דגש הוא טכנולוגיות חדשניות – שימוש ברחפנים לצילום בניינים ומציאת מפגעים; השקעה במערכות אוטונומיות; לבוש חכם, בעיקר על מנת להבטיח בטיחות", הוסיף. "הוצאות נוספות שלנו הן על אופטימיזציה של תהליכים, כדי לחסוך כסף, ושדרוגים של מערכות הליבה".

גם נתנוביץ' התייחס לדין ודברים התקציבי שהמנמ"רים צריכים לנהל מול ההנהלה. הוא אמר כי "חשוב שהמנמ"רים יראו להנהלה שהם מחזירים את ההשקעה בפרויקטים שהם מבצעים ואף חוסכים, כי זה פתח לקבלת עוד תקציבים נדרשים".

לדבריו, הסוגיות התקציביות מקשות גם על שימורו של כוח אדם איכותי. הוא ציין כי אחת הדרכים של שיכון ובינוי היא הקמת פורום טכנולוגי פנימי, שבו עובדים מובילים במחלקות השונות של החברה לומדים על חדשנות ופרויקטים, ומציעים הצעות. "יצרנו שלוש קבוצות עבודה, האצלנו סמכויות לעובדים, העלינו את מעורבות ההנהלה, כולל ישיבות שוטפות עם המנכ"ל, ויצרנו חדשנות חוצת ארגון", אמר.