"העבודה ההיברידית היא הנורמלי החדש"

"לפני כשנה עברו ארגונים רבים, ובהם אנחנו, לעבוד במודל של המשרד ההיברידי, בשל נגיף הקורונה. זה דרש מהם לא מעט התאמות, היערכויות ושינויים, מעבר לאתגרים הלוגיסטיים. יש להבין שהעולם השתנה ושהארגון שישכיל לבצע את ההתאמות הנדרשות הוא זה שיצבור יתרון מול המתחרים. מדובר בשינוי מ-0 ל-100 קמ"ש בזמן קצר ביותר. בעבר, לא היה קיים בחברות רבות שיח על עבודה מהבית, וכיום כן. ארגונים צריכים להבין שהעבודה ההיברידית, שמשלבת עבודה מהמשרד, מהבית ובאופן מרוחק, היא הנורמלי החדש, וחייבים לזהות את ההזדמנויות שהמצב והתקופה הללו טומנים בחובם", כך אמר טל נתנוביץ', סמנכ"ל בקרה, מערכות מידע ותפעול בשיכון ובינוי – סולל בונה.

נתנוביץ' דיבר בפתח מפגש וירטואלי של פורום המנמ"רים והמנכ"לים C3 ופורום מנהלי התשתיות C6 – שניהם מבית אנשים ומחשבים. את המפגש, שנערך היום (ד'), הנחה יהודה קונפורטס, העורך הראשי של הקבוצה, ונושאו היה המשרד ההיברידי.

בדבריו תיאר נתנוביץ' את שלושת הכובעים שאותם הוא חובש: סמנכ"ל מערכות המידע, סמנכ"ל הבקרה התקציבית וסמנכ"ל הרכש – הרכש הכולל, לא רק של IT. לדבריו, "מדובר בשילוב ייחודי, שהיתרון הגלום בו הוא שעולמות התוכן קשורים האחד בשני – הכול קשור בתהליכים. פעמים רבות אני גם הספק וגם הלקוח. שילוב שכזה מאפשר מיטוב, ייעול והשאת ערך עסקי. כמנמ"ר, אני מדבר בשפה העסקית ומייצר החזר השקעה".

האתגרים הייחודיים של שנת הקורונה

"השנה החולפת", ציין, "התאפיינה בכמה אתגרים ייחודיים: נדרשנו לדאוג לזמינות המערכות סביב השעון; היה עלינו להתמודד מול השמיים הסגורים, כדי למנוע מחסור באספקה; היה עלינו להמשיך לערוך בקרות ולנפק דו"חות בקרה בזמן; נדרשנו למקסם תפוקות; והיה עלינו לעמוד באתגר של גידול משמעותי בהיקפי העבודה של החברה". לדברי נתנוביץ', "המצב דרש היערכות שונה: העובדים לקחו על עצמם יותר מטלות מבעבר והנהלת החברה הביעה בהם אמון מוחלט לאורך כל הדרך ולא 'חיפשה' אותם. פעלנו להגדרת יעדים ברורים ומדידים, עם מטרות קצרות טווח. סיפקנו לעובדים את הגמישות הנדרשת לעבודה מהבית, אפשרנו להם להעלות רעיונות ואנחנו יותר קשובים להם".

"הדבר החשוב ביותר היה לחסל משימות מיותרות", ציין. "כמות הישיבות קטנה באופן משמעותי ואף צמצמנו את האורך שלהן".

הוא התייחס גם לתגמול העובדים ואמר כי "זה לא רק כסף, פעמים רבות אנחנו מאפשרים לעובדים ימי חופשה על חשבון מקום העבודה. אנחנו מתגמלים עובדים יותר מבעבר, שולחים אותם ליותר הכשרות, עושים גיוון בתפקידים ומטילים עליהם יותר משימות עם יותר אחריות".

"רוב עובדי החברה – 70%-80% – הם עובדי שטח. אלא שמה שציינתי נכון לכלל עובדי החברה, גם ה-20%-30% שהם אנשי המטה", ציין. "בעבר, היקף העבודה מהבית, או מרחוק, של עובדי ה-IT עמד על 15%-20% ובשנה האחרונה היו מקרים של כמעט 100%, ללא כל בעיה. בצד זאת, הייתה זו השנה שבה העלינו הכי הרבה פרויקטי IT".

נתנוביץ' סיכם באומרו כי "עיון בכלל הנתונים והדו"חות מעלה שהעובדים עובדים יותר – ומספיקים יותר. בשנה החולפת היקף הפעילות של סולל בונה גדל ב-30%-40%, וזאת ללא גידול במספר עובדי החברה. עובדי מחלקות הבקרה והרכש עבדו הרבה יותר קשה על מנת למצוא חלופות לחוסרים. בעולם של בניה קבלנית, אם עומדים בשטח ואין עבודה – מפסידים כסף, והרבה – זה בזבוז של עשרות ומאות אלפי שקלים ביום. פעלנו ברמה האפליקטיבית כדי שכל עובד יקבל נגישות לכל מערכות המחשוב שהוא נדרש להן לצורך עבודתו. מנהלים הפגינו יותר מנהיגות, הם כיוונו והקשיבו לעובדים, עברו לניהול יותר אישי ובצד זאת, יותר סמכו על עובדיהם. שמנו דגש על מדידות לפי תפוקות, עם יעדים ברורים. בעבודה במודל החדש, ההיברידי, שם המשחק הוא הבעת אמון בעובדים, ומדידת תפוקות תוך שמירה על ההון האנושי. המשרד ההיברידי ימשיך – זו מהפכה".