"קיים פער בין הציפיות שהחדשנות מעוררת בארגונים למציאות בשטח"

"קיים פער משמעותי בין הציפיות שמעוררים תהליכי חדשנות בארגונים למציאות בשטח", כך אמר ד"ר יונתן פפר, מומחה בינלאומי לחדשנות ארגונית.

ד"ר פפר הוא בעל ניסיון רב בעבודה עם ארגונים מובילים בארץ ובחו"ל, בהם מעבדת החדשנות של אוניברסיטת הרווארד, מערכת הביטחון וסטארט-אפים. הוא מוביל מיזם משותף עם חברת הייעוץ ארנסט אנד יאנג (EY), שבמסגרתו הם משיקים תוכנית הכשרה לניהול חדשנות אפקטיבית. התוכנית מיועדת למנהלים ולאנשי מקצוע שמעוניינים להטמיע תהליכי חדשנות שיניבו תוצאות ממשיות.

לדבריו, במסגרת ההכשרה ילמדו המשתתפים כיצד לנהל ולנטרל חסמים ארגוניים שמונעים את הצלחת החדשנות, לגבש אסטרטגיה ארגונית שמתאימה לה, וכן ליישם תרבות ארגונית שיודעת למדוד את האפקטיביות של החדשנות באמצעות מדדים שונים. הוא מרצה במסלול יחד עם רוני דניאל, מנהל החדשנות בארנסט אנד יאנג, שגם לו ניסיון רב בארגונים גדולים במשק.

ד"ר פפר אמר בשיחה עם אנשים ומחשבים כי "ברמה האישית, אני עוקב כבר הרבה זמן אחרי הבלבול שקיים בארגונים בכל מה שקשור לחדשנות. הדבר העיקרי שהבחנתי בו הוא ציפיות לא ריאליות מהתוצאות של התהליכים הללו".

איפה אתה נתקל באותם פערים בין הציפיות למציאות?
"כמעט אצל כל הדרגים בארגונים, החל ממנהל החדשנות, שאומר לי: 'קיבלתי את התפקיד ואני מאוד שמח, אבל מה אני עושה מפה והלאה? איך אני מתווך את זה להנהלה?' אני מוצא את זה גם בקרב משקיעים, שמבינים שהחדשנות היא זו שתביא את השינוי בחברות שהם רוצים להשקיע בהן לעומת המתחרים, אחרת אין להם טעם להשקיע. הפערים האלה קיימים אצל עוד שורה של בעלי תפקידים בארגון, שמבינים את חשיבות החדשנות אבל לא יודעים איך לעשות אותה יעילה.

בנוסף, אם יש דבר שאני לא סובל זה שארגונים מבזבזים זמן על השקעה בחדשנות בצורה לא נכונה – הם רואים בה רק הייפ, ואז הם מתאכזבים ועוזבים את זה".

כשאתה מדבר על ניהול חדשנות אפקטיבית, מאיזה צד מדובר – מההנהלה או מאנשי הטכנולוגיה?
"מאחר שאני מגיע מתחום הפסיכולוגיה הארגונית ועוסק בשילוב של פסיכולוגיה ומינהל עסקים, אפשר לומר שבסולם התפקידים הארגוני, אנחנו פונים לרמות של מנהלי החדשנות ומעלה, שזה כולל גם מנכ"לים, סמנכ"לים וכל מי שנמצא ב-C Level".

התפקיד של מנהל החדשנות לא ממש מוגדר בארגונים רבים. אצל חלק מהם מי שאחראי על החדשנות הוא המנמ"ר ואצל אחרים – מנהל אחר. מה אתה רואה?
"אתה צודק. יש ארגונים שבהם את התפקיד ממלא המנמ"ר או ה-CTO, ובארגונים אחרים זה בכלל יושב בשיווק. יש גם ארגונים שבהם תפקיד מנהל החדשנות הוא הטייטל השלישי או הרביעי של אותו אדם – כלומר, יש לו עוד תפקידים, בסדר עדיפות גבוה יותר, ולכן גבולות האחריות שלו לא ממש ברורים. אבל בפועל, זה לא משנה איפה הם יושבים ומי ממונה עליהם. ברגע שהם עוסקים בחדשנות, אותם מנהלים צריכים להתמודד עם השאלות. תוכנית ההכשרה תנסה לתת מענה – גם לנושא הטכנולוגיה וגם להיבט של התהליכים הארגוניים".

חדשנות אפקטיבית מצריכה הנעה של כמה "גלגלים" בארגון. צילום: ShutterStock

איך התחברת לתחום?
"אני מגיע לתחום על סמך ניסיון שיש לי בעולם האקדמי, כמרצה וכחוקר, אבל גם כיועץ, שזה רוב הזמן העבודה שלי. אני מלווה הנהלות בכירות. הדוקטורט שלי הוא בתחום של ניהול חדשנות ותרבות ארגונית, ועשיתי אותו באוניברסיטת קולומביה. לימדתי את הנושא גם באוניברסיטת רייכמן, אבל שוב, 80% מהזמן שלי מוקדשים לפרקטיקה, לייעוץ, והשילוב בין האקדמיה לשטח מרתק אותי".

מהי חדשנות בעיניך?
"התפיסה שלי היא שבניהול חדשנות, בכל ארגון קיים משאב סמוי, כמו נפט שאף אחד לא מוצא או לא מנצל אותו. הכוונה היא לאותם עובדים שיש להם רעיונות לחדשנות, עובדים שמכירים את תהליכי העבודה וחושבים שאפשר לעשות אותם אחרת, אבל אין להם למי לפנות. אני מלמד ומייעץ לארגונים כיצד לחשוב על הנושא בצורה יצירתית. בהרצאות שלי אני אומר למנהלים: בזמן שאנחנו יושבים פה, רעיונות מתים בארגון שלכם, כי אתם לא קשובים לאותם עובדים שיש להם את הרעיונות הללו".

כשאתה מצפה ממישהו שיהיה לו רעיון לחדשנות ואומר לו תציע רעיונות – זה מאוד תלוי בתרבות הארגונית. לא כל הארגונים הם חברות היי-טק…
"נכון, אבל אני סבור שהטכנולוגיה האיצה את הצורך בחדשנות אפקטיבית – לא רק בדיבורים אלא גם בפועל, כדי שהיא תיתן תוצאות. מדובר, בין היתר, ביכולת לחבר בין אנשים ובין פיסות הידע שמפוזרות בארגון, כדי שהידע הארגוני יוכל להיות נחלתו של כל עובד. הרבה פעמים הפתרון לבעיה במחלקה אחת נמצא במחלקה שנייה, וכאן באה לידי ביטוי הטכנולוגיה לטובת החדשנות – ולכן התחום הזה מאוד רלוונטי כיום.

חדשנות היא לא רק טכנולוגיה. ללא ספק, יש לטכנולוגיה השפעה על שינוי תהליכים ארגוניים, אבל היא לא העיקר. אנחנו מדברים על חדשנות רדיקלית, חדשנות שבה הארגון מבצע שינוי משמעותי ורחב בהצעת הערך במוצרים ובשירותים שהוא מציע, שינוי שישפיע כמה דורות קדימה. אפשר להמשיל את זה לקפיצה שהייתה מהטלפון הנייד הראשון של נוקיה לסמארטפון. לכאורה, זה טלפון וזה טלפון, אבל כל אחד מהם עונה על צרכים אחרים".