כיצד פיתוח עצמי של CRM חסך לסלקום עשרות מיליוני שקלים?

המשימה הראשונה שנטל על עצמו ויקטור מלכה, סמנכ"ל מערכות המידע של סלקום, כאשר נכנס לתפקידו לפני כשנתיים הייתה לא שגרתית למנמ"ר ממוצע, ובוודאי שלא למנמ"ר שזה עתה החל תפקיד חדש: הוא החליט לפתח באופן עצמאי מערכת CRM חדשה לחברה, ולהחליף אותה במערכת סיילפורס, ששירתה אותה כמה שנים.

הסיבה העיקרית להחלטתו של מלכה הייתה שהוא הגיע למסקנה שמערכת עצמאית שסלקום תפתח תחסוך לה עשרות מיליוני שקלים בשנה של תשלום עבור המערכת הקיימת, שלא ענתה על צרכי החברה.

בראיון לאנשים ומחשבים הוא מספר בגילוי לב על ההחלטה, ההתלבטויות והסיכון העצום שנטל על עצמו ועל סלקום, ויש לו טיפ חשוב לחבריו המנמ"רים: אל תהססו לבחון אפשרויות של החלפת מערכות קיימות ופיתוח עצמי, אם זה ישרת את ליבת העסקים של הארגון. או, במילים אחרות, אם ניתן לפרש את דבריו: אל תחששו לשחוט פרות קדושות, שהן לפעמים "פרות" של מזומנים שיוצאים מהחברה ושניתן לחסוך אותם.

מלכה נכנס לתפקידו במרץ 2020 במקום שלומי כהן, המנמ"ר הקודם. בטרם מונה לתפקיד הנוכחי, הוא שימש כיועץ תקשורת אקטיבית בסלקום. לפני כן הוא כיהן בתפקידים שונים בבזק, כאשר תפקידו האחרון שם היה ראש מערכות מידע בחטיבת הטכנולוגיה של הקבוצה.

מה היה האתגר המרכזי שהצבת לעצמך עם כניסתך לתפקיד?
"האתגר המרכזי היה הקמת מערכת CRM אחת, שתדע לטפל בכל הלקוחות של החברות שנמצאות בקבוצה: נטוויז'ן, גולן טלקום, דינמיקה סלולר וכמובן, סלקום עצמה. יש כאן ריבוי ממשקים, שנמצאים במערכות שונות.

לאחר בדיקות שערכתי הבנתי שהמערכת הקיימת לא עונה על הצרכים של החברה ושהעלויות שסלקום שילמה היו גבוהות מאוד. לכן, החלטתי לפתח מערכת עצמאית משלנו, שתיתן לנו את הגמישות התפעולית והניהולית המקסימלית, תשפר באופן משמעותי את השירות, תייעל את החברה ותחסוך הרבה מאוד מיליוני שקלים בשנה".

אבי גבאי, לשעבר מנכ"ל סלקום. צילום: כפיר סיון

ההחלטה להחליף מערכת שכבר הושקעו בה כל כך הרבה כספים מן הסתם לא מתקבלת בקלות…
"זה נכון. בשלב הראשון הלכתי למנכ"ל דאז, אבי גבאי, ושיקפתי לו את העלויות. הוא הבין, אבל היה די סקפטי אם ההנהלה תאשר. 'יזרקו אותך מכל המדרגות', הוא אמר לי. לא ויתרתי, הייתי חדור מטרה, מה גם שיש לי ניסיון ואמרתי לגבאי: 'תן לי לשכנע אותם'".

איך עשית זאת?
"באתי עם מספרים, שהראו להם כמה כסף החברה הולכת לשלם על המערכת הקיימת בחמש שנים הבאות, והצגתי להם את התוכנית שלי, שהעלות שלה היא 20%, חמישית מזה. כמובן שהם שאלו שאלות, זה נראה בעיניהם רעיון מטורף. הם חזרו ושאלו אותי האם אני מבין לעומק את המשמעות של המהלך ואת הסיכון שאני נוטל. השבתי בחיוב. פירטתי את התוכנית ואמרתי להם שנעבוד עם שותף שיכשיר את האנשים שלנו על מנת שיוכלו לתחזק לבד את המערכת – מה שלא היה עם הספק הקיים".

הם השתכנעו?
"הם נתנו לי אור ירוק, לא לפני שאמרו לי: 'אתה מטורף, אבל לך על זה'".

ועדיין, המערכת שהחלפת היא בינלאומית ו-ותיקה. כיצד חשבת שאתה, ויקטור, יכול לעשות את מה שסיילספורס לא יודעת?
"זאת שאלה מצוינת, ומן הסתם גם חברי ההנהלה שאלו אותה. השבתי להם בפשטות: הם למדו את התהליכים של החברה, ואז אפיינו ופיתחו את המערכת. אנחנו יכולים לבצע את תהליך האפיון והפיתוח לא פחות טוב מהם. אנשי השירות, השיווק ומערכות מידע שלנו – כולם מבינים בתהליכים יותר טוב מכל חברה אחרת מחוץ לסלקום".

איך זה נעשה?
"גייסתי צוות מפתחים מאמדוקס, שהתלהבו מהרעיון לשתף פעולה איתנו. הקמנו שבעה צוותים, כאשר הניהול היה כולו היה שלנו. אנשי אמדוקס עזרו גם בתשתיות ובדברים אחרים שהיה צריך. זה היה ממש כמו מפעל ייצור. בכל בוקר קיימתי ישיבת צוותים, שאף אחד לא יכול היה להשתחרר ממנה. צלחנו גם את האתגר של לעבוד מרחוק בקורונה. לחצתי הרבה על האנשים, אבל הם התחברו לזה, כי הם הבינו שביחד אנחנו עושים דבר ענק".

עמדתם בלוח הזמנים?
"סיימנו שבועיים לפני. באותו השבוע שלחנו הודעה לכל חברי ההנהלה שבשעה מסוימת אנחנו מורידים את המערכת הקיימת ומעלים את החדשה. ההלם היה טוטאלי…".

איך הרגשת?
"ברור שהייתי לחוץ. זה קריטי והכול על הראש שלי. אבל כפי שצפיתי, עלינו לאוויר, ולמחרת בבוקר כל המוקדים עבדו כרגיל. גם החלק של ההטמעה היה זעיר, כי בסופו של דבר, עבדנו עם המשתמשים, ולכן לא היה הרבה מה להדריך. היו לא מעט אתגרים בדרך, אבל ידענו להתגבר על הכול ולחתור לתוצאה הסופית".

דניאל ספיר, המנכ"ל הנוכחי של סלקום. צילום: סיון פרג'

עד כמה ההנהלה הייתה מעורבת?
"היא הייתה מעורבת – גם המנכ"ל הקודם, אבי גבאי, וגם זה הנוכחי, דניאל ספיר. הם הבינו מהר מאוד כמה כסף חסכנו לחברה בכל חודש, ולא הבינו איך המשכנו עם המערכת הקיימת במשך כל השנים הללו. המהלך לא היה יוצא לפועל ללא תמיכה מוחלטת של גבאי. לשמחתי, עם כניסתו לתפקיד, ספיר הביע תמיכה בקידום המהפכה הדיגיטלית בסלקום. בזכות הרוח הגבית הצלחנו להמשיך ביתר שאת את המהלך, ואנחנו מתקדמים במהירות להשלמתו. כמובן שכל זה לא היה מצליח ללא העובדים והמנהלים המקצועיים של האגף".

מה הייתה תגובת סיילפורס?
"הם הופתעו וניסו לשכנע אותנו להישאר עם המערכת הקיימת. אמרתי להם שאם הם מוכנים לרדת לחצי מהסכום ששילמנו – אנחנו מוכנים להמשיך. כמובן שזה לא היה אפשרי מבחינתם".

כמה כסף חסכתם לארגון?
"להערכתי, כ-70 מיליון שקלים במצטבר".

מעבר לחיסכון הכספי, הפרויקט נמדד בתרומה שלו לליבת העסקים של החברה, לרבות רמת השירות. מה אתה יכול לומר על זה?
"אנחנו משרתים כארבעה מיליון לקוחות. תלונות תמיד יהיו, ומן הסתם גם תקלות, אבל אלה דברים שלא תלויים בך. בסקר שערך משרד התקשורת, סלקום דורגה במקום הראשון בנושא השירות, ובמשך כמה שנים זה לא היה המצב. כמובן שיש סיבות נוספות לדירוג היפה שקיבלנו, אבל ללא ספק, למערכת ה-CRM שפיתחנו לבד יש חלק בזה".

מה המסר שלך למנמ"רים בעקבות פרויקט זה?
"הצגנו פה תפיסה, שאולי לא מקובלת כל כך אצל מנמ"רים ומנמ"ריות, שדוגלת בפיתוח עצמי. אני אומר: לא לפחד, לדעת לקחת סיכונים ולעשות את זה, לפתח לבד. שלא יובן לא נכון – זה לא קל, אבל משתלם".