לנהל פרויקטים בצורה מוצלחת (2/3)

בחלק הקודם ראינו שהמשימה לסיים בצורה מוצלחת פרויקט גדול היא בהחלט לא טריוויאלית. כגודל הפרויקט, כך גם גודל תנאי האי וודאות בסביבה בה הוא מתנהל.

אחד המומחים בארץ בתחום ניהול פרויקטים הוא שי שרגל – PMP, מנכ"ל חברת RBS Projects ולשעבר נשיא העמותה לניהול פרויקטים בישראל. לשרגל יש דעה ברורה באשר למה נדרש לעשות על מנת לנהל פרויקטים מוצלחים. לדבריו, "עולמנו הופך להיות עולם של פרויקטים. השפעת הצלחתם של הפרויקטים על התוצאות העסקיות גדלה והולכת ועמה מתעצמת החשיבות לניהול מוצלח שלהם. המגמה מלווה בביקוש גדל והולך להתמקצעות בתחום, לחינוך, הכשרה, השכלה והסמכה בצד ניהול הפרויקטים בליווי כלים מעולם טכנולוגיית המידע שיכולים לסייע בתהליך".

שרגל סבור שבצד הביקוש הגדל והולך להכשרה, הדרכה והסמכה, ישנה גם הכרה בחשיבות ההיבטים ה-"רכים", קרי, אישיותו של מנהל הפרויקט, היחס שלו לבעלי העניין (Attitude), היכולת להפעיל, להמריץ ולהניע אנשים והבנת החשיבות שבעבודת צוות נכונה. "מניסיוני המתפרש על פני שלושה עשורים במדינות רבות ובמאות ארגונים בהם ביצענו התערבות יעוצית, ניתן לגבש את התובנות הבאות ואת כללי הזהב הבאים, להצלחה בניהול פרויקטים: אישיותו של מנהל הפרויקט מהווה גורם הצלחה מרכזי. מנהל הפרויקט משמש כ-'מנכ"ל החברה' לצורך הפרויקט. מאחר שרוב הארגונים עובדים היום במבנה מטריציוני, עליו לדעת 'להפעיל' ולהניע את האנשים מתוקף היותו אוטוריטה מקצועית, מתוקף אישיותו ולא מכוח השררה או גובה ה-'דרגה'".

הוא מצטט את התקן האמריקאי לניהול פרויקטים, שהגדיל אפילו לעשות וניסח נספח עם 8 תכונות האופי שנדרשות ממנהל הפרויקט:

–    מנהיג
–    מניע אנשים
–    בונה את צוות הפרויקט
–    בעל יכולות תקשורתיות גבוהות
–    בעל יכולת השפעה על הארגון
–    בעל יכולת טובה לקבל החלטות בתנאי אי וודאות
–    בעל מודעות פוליטית ותרבותית
–    בעל כישורי משא ומתן גבוהים

למרות שכל תכונה לכשעצמה נראית ברורה וקלה לאיתור בקרב מנהלי הפרויקטים, הרי שהשילוב שלהן בקרב מנהל אחד, אשר בנוסף לכך, מגיע גם מהתחום המקצועי, הופך את המועמד לניהול הפרויקט לפריט יקר המציאות – מעין סופרמן.

על פי שרגל, "בשנים האחרונות הפנימו מנהלים בארץ, במיוחד בחברות טכנולוגיות – אבל לא רק, שניהול הפרויקטים הינו מקצוע. לאור זאת, ישנו ביקוש גדל והולך להדרכות, להכשרות ולהסמכות בתחום. בד בבד, התפתחו כלי ניהול מעקב ובקרה מגוונים – החל ממערכות ERP, דרך כלים דוגמת ה-MSP-SRV וה-MSP, אשר מצד אחד מאפשרים ניהול יעיל ואינטואיטיבי של הפרויקטים על מערכות המידע ומצד שני, מאפשרים לעשות זאת בעלויות סבירות".

שרגל טוען, שהמגמות העולמיות בתחום, מעצימות גם הן את מיקומו וחשיבות תפקידו של מנהל הפרויקט. בנוסף, המושגים מתקדמים לעבר ניהול של תוכניות ואף ניהול של פורטפוליו ארגוני עם כלי ניהול פרויקטים מתקדמים. הפורטפוליו הינו אוסף של התוכניות ושל הפרויקטים ובכך למעשה מהוה ביטוי לכלל אסטרטגיית הארגון. המשמעות, לדבריו, הינה "שהפרויקטים אינם עוד נחלתם רק של מנהלי הפרויקטים, אלא מונחים על שולחנו של מנהל הפרויקט כנושא בעל חשיבות עליונה ובעל תרומה משמעותית להצלחה העסקית של הארגון ברמת השורה התחתונה".

ואם על מנת לנהל בצורה מוצלחת פרויקט אחד בלבד נדרשות מיומנויות גבוהות של מנהל הפרויקט, מה מומלץ לעשות על מנת לנהל בצורה מוצלחת מספר פרויקטים במקביל? הרי אז האתגרים רק מתגברים והולכים. העובדה שארגונים רבים עובדים היום במבנה מטריציוני ובתוספת העובדה שלעיתים אין למנהלי הפרויקטים שליטה על המשאבים (מאחר שהם כפופים למנהלים הפונקציונאלים), יוצרת מורכבת ניהולית גבוהה. שרגל סובר שהפתרון המסתמן לכך, הוא הקמת מינהלת פרויקטים אירגונית: "מינהלת הפרויקטים הארגונית, אמורה לסייע בתזמון ובניהול נכון של פריסת המאמצים והמשאבים ותזמונם היעיל על פני ציר הזמן. בין משימותיה ניתן למנות את פיתוח 'תורה ארגונית' לניהול הפרויקטים, ויסות מאגרי המשאבים, הקמת ופיתוח התשתיות והנכסים הארגוניים וכן ניהולה, פיתוח ובקרת מערכת המידע הפרויקטאלית (PMIS)".

מנסיונו רב השנים בתחום, מציין שרגל, שברוב פרויקטי ה-IT שנערכים יש שינויים בלו"ז, בתכולות ובתקציב. לכן, נדרש לבצע תעדוף שלהם, על מנת שיהיו בהלימה מירבית ליעדים האסטרטגיים של הארגון ויהיו שלובים בהיבטים העסקיים שלו. הוא מדגיש, כי "יש לבצע את התעדוף בראייה מערכתית, תוך תיווך בין הצד העסקי והטכנולוגי. יש לבחון כיצד התעדוף מבוצע בהלימה לאסטרטגיה של הארגון, תוך תרגום האסטרטגיה למימוש היעדים. צוות מצומצם ברמת הארגון חייב לבדוק אחת לתקופה לגבי כל פרויקט (לפחות לגבי הגדולים שבהם): מה מהות הפרויקט, האם הוא בשל, איך הוא יצליח בסביבה טכנולוגית משתנה, תועלות הפרויקט, מה המניע שלו – עסקי או רגולציה, מהן התועלות הכלכליות, מהי ההתאמה לאסטרטגיית הארגון ומה מידת הדחיפות של הפרויקט".

לגבי ניהול סיכונים בפרויקט, מבהיר שרגל, כי "הכלי החשוב ביותר שיוכל לסייע בניהול האתגרים הרבים, הן בסביבת הפרויקט הבודד והן בסביבה מרובת הפרויקטים, הינו ניהול הסיכונים וההזדמנויות. זהו הכלי החשוב ביותר, אשר יכול לסייע למנהלי הפרויקטים לעבור ממצב ש-'הפרויקט מנהל אותם', למצב שהם מנהלים את הפרויקט. ניהול סיכונים יעיל לפי ה-PMBOK, עוסק הן בניהול הסיכונים והן בניהול ההזדמנויות. המדובר בתהליך מובנה, שיטתי (ולא ספורדי) הכולל שישה שלבים: תכנון ניהול הסיכונים, זיהוי הסיכונים, הערכה כמותית של הסיכונים, הערכה איכותית של הסיכונים, תכנון התגובה לסיכונים ומעקב ובקרה אחר הסיכונים. מנהלי הפרויקטים יהיו אחראים הן על ניהול הסיכונים (מניעת אירועים לא רצויים) והן על מימוש ההזדמנויות (הבטחת התרחשותם של האירועים הרצויים)".

לאור המגמות המקומיות והעולמיות בתחום, ניתן לסכם מספר "כללי זהב" להצלחה בניהול הפרויקטים באופן הבא:

•    ניהול הפרויקטים הינו נושא משמעותי המונח על סדר יומו של מנכ"ל הארגון.

•    החשיבות שעל מנכ"ל החברה לייחס למנהל הפרויקט גבוהה. עליו לוודא בחירה נכונה ואיוש נכון של משרה זאת, על ידי המועמד המתאים, בהתאם לכישוריו הטכנולוגיים ולמאפייני האישיות שלו שנסקרו דלעיל.

•    כלי השליטה והבקרה אותם ניתן לפתח (DashBoards), הינם זמינים, נוחים וזולים. בקלות רבה ובנוחות, ניתן לפתח מערכות שליטה ובקרה, אשר תסייענה רבות בהתמקדות בנושאים החשובים ובמדידת הפרמטרים הנכונים.

•    יש לייחס תשומת לב גבוהה לבניית הפורטפוליו הארגוני. הפורטפוליו הארגוני הינו נושא אסטרטגי בעל חשיבות עליונה. ממנו ייגזרו אוסף התוכניות והפרויקטים. מנכ"ל הארגון צריך לשלוט באופן רציף על כל הנושאים הללו.

•    ההבדל ו/או המעבר בין הצלחה לבין כישלון של פרויקטים הינו מהיר מדי לעיתים. קל לטעות בהחלטות המתקבלות לרוב בתנאי אי-וודאות. חשוב לכן להקפיד על מדידת הדברים והנכונים ולא להפוך בטעות את מערכת המדידה לפרויקט עצמו.

•    חשוב מאוד לתקשר את מטרות הפרויקט לכלל צוות הפרויקט. חברי צוות הפרויקט הינם כוח מניע, בעל תרומה גבוהה להצלחה ובעל השפעה גבוהה על תוצאות הפרויקט.

בחלק הבא נסקור את תחום ניהול הפרויקטים העסקיים בחברת ישראכרט.