מיבמ לדיג'יטל – על מהפכת המיחשוב במשרדים הממשלתיים

כדי להתחיל להבין את הבעייתיות שבהסדר הנוכחי של עובדי המיחשוב בממשלה, יש צורך להבין את "שורש הרע". זהו עניין שנולד לפני זמן רב,  כשאני עוד הייתי עובד מדינה, והושאלתי לאגף התקציבים במשרד האוצר כדי לתגבר את צוות המיחשוב בראשותו של "פקיד ושמו רמי גוזמן" (כך כינו אותו בעתונות אז).

המדינה הייתה אז משועבדת למעשה, בלא הסדר כובל, לחברת יבמ (IBM). בפועל כל משרד עשה בתקציבו כמיטב (חוסר) הבנתו ב מיחשוב. יבמ הציעה "מטריה" של אנשים וציוד שהתבססה על יוצאי ממר"מ ובמידה מסויימת חיל האוויר. דור המייסדים של ה מיחשוב הממלכתי היה קטן בהיקפו, דל בניסיונו המקצועי וחסר מיומנות במו"מ עסקי.

בישראל פעלו עוד חברות מן המובילות בעולם, אלא שהכיסוי שהן הציעו היה קטנטן. ההיכרות האישית בין יוצאי ממר"ם וקשרים אישיים בכירי יבמ אז קידמו בקלות יחסית את המונופוליזציה ואת העלויות של המיחשוב הממשלתי.

המגזר האזרחי וצוותי מומחים לתחומי מיחשוב מסויימים, למשל מיחשוב מדעי אקדמי, או מיחשוב בנקאי פנו לחברות המתחרות, במקרים מסויימים. בממשלה ובמערכת הבטחון היה ליבמ מונופול.

כל מערכת, בעצמה של מחשב אישי מפגר משנות השמונים, עלתה מיליוני דולרים והצריכה מתקנים מיוחדים להצבה. מי רצה להסתכן? גם אם התכנית לא התממשה במסגרות התקציביות ובלו"ז שהוצע ונדרש במכרז – אם יבמ מובילה את המיזם – מי יאשים אותך בכשל מקצועי או הרפתקנות ללא חזון?

גוזמן וקיקיון
הפקיד רמי גוזמן חשב שזה לא נסבל. החשב הכללי בתקופה ההיא "האציל את סמכותו" לפקיד וזה גם תיקצב וגם ניסה לצאת לפעולות רכש בסגנון חדש. הבעיה: בממשלה עבדו בעיקר אנשי  מיחשוב יוצאי מדרשת יבמ, שפעלה במסגרת ממר"ם בצה"ל. רמי קרא לעזרה את מי שהקים את ממר"ם ויצא לגמלאות סא"ל מרדכי קיקיון, שכולם בעיקר קצינים וגמלאים ופורשי צה"ל העריכו והעריצו.

קיקיון החליט ליצור תנאי תחרות הוגנים יותר. הוא נזקק לסיוע מקצועי שאינו תלוי ואינו מבית מדרשה של יבמ עצמה או מערכת ההדרכה של ממר"ם. לצורך זה הוא גייס צוות קטן לחברה שהקים האוצר שכלל מנתחי מערכות מידע ואיש חומרה. אלה באו מהמגזר הפרטי בעיקר, הועסקו בחברה ממשלתית קטנה שהקים גוזמן למטרה זו. על כל אחד מהמומחים הוטל ללמוד ולנתח את צרכי המיחשוב של משרד ממשלתי גדול ועוד אחד או שניים קטנים ולהכין תכניות אב. כך היה צוות שלמד, למשל, את מערכות המידע של בתי החולים, משרד התחבורה, משרד השיכון, משרד העבודה, משרד המשפטים וכדומה. בנוסף לזאת נערך המשנה ליועץ המשפטי של משרד האוצר לבדיקה יסודית של תבניות המכרזים ותנאי ההתקשרות עם חברות המחשבים הפעילות בישראל, בהשוואה לתנאי ההתקשרות המקובלים ברכש הממלכתי בארה"ב וארצות אירופה הגדולות.

בעקבות בדיקת המצב קיים, מבנה ארגוני וצרכים לשירותי  מיחשוב, הגיע הצוות למסקנות חשובות: לא היה קשר בין הצרכים האמיתיים לתשתיות חומרה ותוכנה לבין הצורך האמיתי של היחידה הצרכנית. פרסם משרד האוצר מכרזים ככל שזירת התחרות בין הספקים הפוטנציאליים היית מצומצת היה המחיר גבוה יותר. בכל מקרה התנער הספק בחוזה מאחריות להתאמה בין הציוד והתוכנה המוצעים לנדרש במכרז. כאשר התבקש פתרון מלא המשלב תוכנה יישומית המצריכה פיתוח עם תשתיות חומרה ותוכנות הפעלה וכלי תוכנה – ההצעות היו נמוכות מן הראוי ככל שהזירה התמלאה במתחרים.

יחידות ממשלתיות ותיקות בהן שרתו אנשי מיחשוב עובדי מדינה, חסמו "בגופן" כל סטיה מההרגלים הקיימים ומקשר רב שנים עם ספק מסוים (יבמ בעיקר). כך סוכל כל ניסיון של גוזמן וצוותו הקטן לשנות את מנהגיהן של מל"מ (המרכז למיכון משרדי), שע"מ (שירות עיבודים ממוכן של אגף מס ההכנסה), או משרד העבודה.

גוזמן פנה לעשות "מהפכות" במשרדי ממשלה שפעלו בלי מיחשוב, במערכת הביטחון האזרחית, בין השאר. במכרזים החדשים שלהן נבחנו בפועל מערכות מיחשוב שהציעו חברות מתחרות. בהמלצת קיקיון ולפי מדיניות ארצות הברית, הוחלט לחפש פתרונות יעילים שיבטיחו גמישות וקלות יחסית בתחזוקה ובפיתוח ישומים – שפת התכנות COBOL ותוכנות ניהול בסיסי נתונים היו דרישות מינימום.
מונופול יבמ על משרדי הממשלה נפגע (תוך קרב יחסי ציבור חסר תקדים נגד החדשנים ונגד הפקיד ושמו גוזמן). גם לאחר שהלך המשיך צוותו לפעול במרץ בניהולו של ד"ר פוקס שנשא באחריות ל"ספר התקציב".

חברות מתחרות זכו במכרזים. חלקן הצליחו בהקמה ובמימוש הבטחותיהן במסגרות תקציביות של המכרזים. אותן חברות נכשלו במשרדים משועבדים (דוגמת משרד החינוך, שנשללה ממנו היכולת להפיק תלושי שכר ולשלם את המגיע למורים במהלך יותר משנה).

המעבר למיני מחשבים
הצורך באנשי  מיחשוב הבקיאים בטכנולוגיות COBOL ומניהול בסיסי נתונים, לא סופק על ידי המדרשות המקוריות, שהתמחו בהכשרה לטכנולוגיות המובילות של יבמ. הופעת מיני מחשבים מתוצרת דיג'יטל (Digital) האמריקאית, שהעמידו לצרכן חומרה ומערכות תוכנה בסיסיות במחירים נמוכים בהרבה ממחירי מחשבי המיינפריים (MainFrame) הגדולים. השמרנות של צוותי המחשבים הוותיקים הביאו להנהגת שיטת רכש חדשה שהובילו סגן החשב כללי נתן מאיר ואנשי אגף התקציבים: "הכל כלול" (TurnKey System) – על המציעים היה לספק תשתיות מיחשוב ותוכנה יישומית משולבים (פרויקט משולב) באחריות מלאה להתאמתם לצרכי המשתמש כפי שהוגדרו בבקשה להצעה.

מיני מחשבים דחקו את מחשבי הענק המסורתיים וצוות אגף התקציבים הואשם ב"חלוקת מחשבי דיגיטל לכל דורש". כך נולדו תשתיות מיחשוב ראשונות במזכירות הממשלה (דן מרידור) כנסת ישראל, משרד המשפטים, שרות בתי הסוהר ותשתיות פיתוח מטוס הלביא.

גם בתחום המחשבים הגדולים והיקרים הכניסה מדיניות פתיחת התחרות יצרנים מתחרים של חומרה לאחסון ולמעבדים מרכזיים שהביאו להורדת מחירים ושיפור תנאי הרעש.

בסדר גודל של המגזר הציבורי הישראלי נראה שביזור סמכויות הרכש של מומחי מיחשוב תחת מטריה של מכרז בתי תוכנה, לא הוזיל באמת את העלויות, הביא לתחלופה גבוהה בפיתוח וניהול תפעול של מערכות המידע, חוסר משווע בשילוב מערכות בין יחידתי ומשרדי וחוסר יעילות בשיתוף ובשימוש בידע שבמאגרי המידע הממלכתיים.

רוב הניסיונות לרכוש פתרון כולל במכרזים שהוגדרו ע"י מומחים חיצוניים בעלות גבוהה נכשלו. הסיבות – מחיר "תחרותי" לא מציאותי, פער ציפיות (מעורפלות לעיתים תכופות), חוסר הבנה של המציע או קבוצת מציעים חסרת הרמוניה. בפועל לעיתים תכופות השקעה של כסף רב מעל לרף התקציב העליון, הפסקת פרויקט, תחלופה גבוהה בצוות היישום בגלל "חסכון עלויות" שמביא לירידה במיומנויות הזמינות ולעיגול פינות וקיפול מרחב הפרויקט.