האויב של הטוב הוא הטוב מאוד

בשיח המקצועי של עולם הניהול והובלת הפרויקטים מפרשים את המצוינות כשוות ערך לשלמות, כתוצר טבעי של הישגיות, כערך קדוש.

אלא שהמציאות קצת שונה ובעולמות רבים, בהם של פרויקטי ה-IT, מרבית הפרויקטים לא מסתיימים בזמן, וחלק גדול מהם מתחיל עם תכולה מסוימת ומסתיים עם חצי ממנה. כמו כן, היעדים לא ממומשים ובצידי הדרך יש קרבנות ונפגעים – כאלה שחשבו על הרעיון, התוו את הדרך והתאכזבו לראות שהוא נגוז.

הסיבה לכך היא שאנחנו, כיצורים נורמליים, שואפים תמיד לשלמות, לטוב ביותר, שאין לו אח ורע. אנחנו רוצים את הכול, בשיא המהירות ובמחיר הכי טוב. התיאוריה שמתחילה לחלחל בתורות הניהול המודרני גורסת שהסיכוי שנצליח להוציא לאור פרויקט ברמה המושלמת לטעמנו, על פי כל החלומות שלנו, הרבה יותר מקלוש, ואולי אפילו חסר סיכוי.

לכן, הדרך הנכונה היא לא להשקיע משאבים בחיפוש אחר הטוב ביותר אלא למצוא את הדרך שתביא אותנו ליעד בצורה הסבירה, עם עמידה ביעדים ריאליים, ברי מדידה ובתקציב סביר.

אחד ממניחי היסוד לתיאוריה זו הוא פרופ' הרברט סיימון, חוקר יהודי אמריקני, חתן פרס נובל לכלכלה, שטבע את המושג "רציונליות מוגבלת". מטרתו הייתה לנתץ את גישת הניהול הרציונלי לקבלת החלטות – גישה בת מאות שנים שעד היום נחשבת לאחת התיאוריות היותר פופולריות בניהול. לדעת פרופ' סיימון, כשמנסים ליישם את הגישה הרציונלית בקבלת החלטות לא מודעים לגורם אי הוודאות בתחומים בהם יכולת הניבוי האנושית נמוכה ביותר. הוא טען כי מנהלים חושבים שהם מקבלים החלטות רציונליות במובן של שלמות, אבל בפועל מיישמים את הרציונליות המוגבלת.

השלמות אינה יעד בר השגה
את התיאוריה הזו מאמץ פרופ' בועז רונן מהפקולטה למנהל עסקים על שם רקאנטי באוניברסיטת תל אביב, MBA ומומחה להשבחת חברות ויצירת ערך. הוא יישם שיטות ניהול חדשניות, בין היתר כאלה המבוססות על התיאוריה של פרופ' סיימון, בעשרות חברות היי-טק, חברות תעשייתיות ופיננסיות.

ביום ה' האחרון הופיע פרופ' רונן בפני פורום המנמ"רים והמנכ"לים C3 של אנשים ומחשבים, שדן בסוגיה כיצד לנהל ולתמחר פרויקטים בצורה הנכונה. הוא המחיש לעשרות משתתפי המפגש, ששמעו את דבריו בשקיקה, כיצד האויב של הטוב הוא הטוב מאוד. כיצד אף פעם אי אפשר להשיג בפרויקטים את השלמות, מאחר שהיא דורשת הצבת יעדים לא ריאליים. הוא המליץ למאזיניו להסתפק בכך שהפרויקט שהם מייצרים משפר את הקיים, לכלול בתוכו תכולה הגיונית, בערך חצי ממה שמקובל בדרך כלל, ובעיקר לקבוע לוח זמנים.

פרויקט שנמשך יותר משנה – דינו להיכשל, וצריך מנהל אמיץ, שיודע לקבל החלטות קשות, על מנת לסגור את הפרויקט חסר העתיד, אמר רונן. בהקשר זה הוא העיר הערת אגב עוקצנית לפרויקט הדגל של מערכת בתי המשפט, נט המשפט, שהמטרה שלו הייתה מצוינת ותוצאותיו, המצוינות פחות, ידועות. "מזל שהלקוחות של הפרויקט, השופטים, יודעים להתאפק מספיק כדי לא לזעוק חמס", אמר.

לדעת פרופ' רונן, מחלקת ה-IT מאיצת ערך בארגונים וכל מנכ"ל צריך להשתמש בה. רוצה לומר למנכ"לים: הפסיקו להתלבט האם ה-IT הוא השקעה או הוצאה אלא קחו ממה שהוא יודע לתת את הטוב ביותר. זאת, מפני שלדעת פרופ' רונן, אין זה נכון שמה שמעניין את המנכ"ל זה הבונוסים שיקבל. כלומר, המנכ"ל מודע היטב לחשבון הבנק שלו אבל בעידן הנוכחי, מנהל מצליח הוא זה שמוכיח שחור על גבי לבן שקיבל את החברה עם ערך X והצליח להגדיל אותו ל-Y . בדרך לשם הוא צריך לבחור ב-2-3 מאיצי ערך, וה-IT נכלל בהם – לא כישות עצמאית אלא כחלק מתמחור נכון.

פרופ' רונן הרבה בדוגמאות מה ההבדל בין מחיר לתמחור, מהו התמחור הנכון לפרויקט ולמה, אף על פי שה-IT לא עומד בפני עצמו, הוא חייב לדאוג למערכת תמחור נכונה, שתוכיח למקבלי ההחלטות שהפרויקט משביח את הערך של הארגון ומשרת את המנכ"ל.

לדבריו, בשלב התמחור, המנמ"רים לא צריכים להתרגש מטענות של ספקים שהם יביאו לכם את הפרויקט המושלם. כבר הבנו שהמושלם לא קיים. כפועל יוצא, עליהם לצמצם את התכולה, לפרט את היעדים ברי ההשגה והבקרה, ולא להסס להתעמת עם הספקים. בסופו של יום הם יודו על כך. על הספקים, לעומת זאת, לעשות כל מאמץ לשכנע את המנמ"רים שאי אפשר לקבל את כל העולם על כף יד. עליהם לחפש את הטוב מבין כל האפשרויות ותמיד אפשר לחשוב על הרופא בחדר המיון שצריך לקבל החלטות לגבי החולה שהוא מטפל בו, בין היתר על סמך מידע. בשלב מסוים הוא מפסיק לחפש את המידע ומקבל החלטות, כי אחרת הניתוח אולי יצליח, אבל החולה ימות.

בתי הקברות של הפרויקטים בשוק הארגוני מלאים בפרויקטים שנוצרו על ידי מנמ"רים, מנכ"לים ויועצים שניסו לגעת בפסגת השלמות והתרסקו באמצע הדרך. במקום זאת, עליהם לחפש תמיד את השיפור הנראה לעין ולאחר שיסיימו אותו, יוכלו ללכת לפרויקט המוצלח הבא. אל להם להתפלא שעל אף שלא השיגו את השלמות, הם יקבלו את פרס המצוינות.